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SEM ESSA DE PUBLICAR SONHOS FANTÁSTICOS

Abraham Shapiro - para o Blog Profissão Atitude

Alguém chega e lhe diz: “Eu sou o cara mais legal do mundo. Sou perfeito e você tem que ser meu amigo!” Que interpretação você faria disso? 

Uma empresa lançou uma campanha caça-talentos para seu RH por meio de anúncios nas mídias sociais com o seguinte título: “Este é um dos nossos vencedores”. Segue-se a foto e o depoimento de um funcionário testemunhando ser lá o Paraíso.

Eu me incomodo com esse tipo de comunicação – mesmo entendendo seu propósito. Fazem um apelo emocional e vago apostando que isso basta para o resultado que buscam. Não mencionam nem traços da realidade e supõem que os que estão à frente da tela são simples sentimentais que não pensam e não questionam. 

Interessante seria: “Aqui existem oportunidades reais de carreira” e mostrar o depoimento de alguém que esteja, de fato, subindo na carreira interna? Não! Mas eles decidem dizer: “Vencedor”. E eu penso: “Vencedor de que? Estamos falando de trabalho ou sacrifício?”

E há um agravante. Eu os observo há meses. A procura de novos funcionários não para. Alta rotatividade?  Se sim, a propaganda realmente é falsa.

No meio de tudo isso, há algo que me intriga muito mais. 

Vejo o RH de outras empresas fazerem exatamente o mesmo, ipsis litteris. É o reino encantado do Ctrl C + Ctrl V resolvendo todos os problemas e salvando a pele de quem não usa, ou não tem, massa encefálica para criar algo novo e respeitável ao público-alvo.

E acresço que se os culpados ficarem zangados com esta crítica, que me desculpem desde já porque a minha iniciativa visa o bem de todos, incluindo o deles para que deixem de ser ridículos. 

Há pessoas bem pagas nessas empresas, eu sei. Elas deviam fazer jus a seus postos pela produção de algo autêntico e real. 

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EMPRESA FAMILIAR: UM NOVO CONTO DE HORROR

Abraham Shapiro - para o Blog Profissão Atitude

Era uma vez um papai que fez uma empresa e ganhou dinheiro. Aí ele desejou dá-la a seus filhinhos, sonhando que também eles seriam inteligentes, ganhariam dinheiro e seriam felizes para sempre. 

Aos poucos, o filhinho mais velho achou que a empresa fosse dele. Era o primogênito e julgava-se superior à irmã, que parecia tonta. 

A filhinha não gostou. Por sua vez e por medo, fazia-se de sonsa enquanto articulava resistência contra o irmão junto de funcionários. Ela se consolava com orientações de seu terapeuta pois vivia depressiva por inveja do irmão – que tinha mansão, carrões na garagem e viajava pelo mundo duas vezes ao ano. Na verdade, ela queria mesmo matá-lo, mas mantinha as boas aparências. 

Então “coisas” começaram a acontecer. Os empregados se dividiram em feudos e iniciaram uma política de reclamações junto ao Ministério Público sobre os maus tratos e o cenário de tensão que imperava na empresa. Como se não bastasse, a briga dos irmãos foi crescendo, tomou proporções e, é claro, afetou os negócios. 

O tempo passou, tudo foi de mal a pior, e se você ainda não foi capaz de imaginar os capítulos seguintes desta novela, eu lhe direi. 

A empresa se esfacela, os dois filhinhos ficam só com restos inúteis daquilo que antes fôra um negócio promissor e cheio de ótimos clientes. 

Vamos à lição deste breve conto de horror. 

Empresa não é como o jogo do Banco Imobiliário em que voltam-se as fichas para dentro da caixa e faça-se nova rodada depois de uma derrota. Também não é casinha de boneca.  E só para agravar, quando os sucessores são herdeiros não profissionalizados, a garantia de futuro se restringe ainda mais. Quano são previamente preparados, poderão ter foco sobre o negócio e desprenderem-se do egoísmo em favor dos interesses da empresa. Quando não, jogam as luzes só sobre si mesmos e sobre suas necessidades.  

Quem falha em se preparar, está se preparando para falhar. E eu espero que não seja esta a moral da história da sua empresa.

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COMO APRENDER MAIS E MELHOR

Abraham Shapiro - para o Blog Profissão Atitude
 

Os sábios da Babilônia disseram: “Uma pessoa acanhada não consegue aprender bem porque se envergonha de fazer perguntas”. 

A modéstia é boa. Mas não na hora de estudar. A aprendizagem requer uma relação aberta e generosa entre professor e aluno. Quando o aluno não entende um conceito, deve pedir explicação imediatamente. Se não o fizer, não será capaz de prosseguir acompanhando a aula. 

Isto lhe parece óbvio? 

Muitas vezes a natureza ou a personalidade do indivíduo atrapalha muito a que este desprendimento aconteça, e ele se intimida em lugar de abrir-se.

Imagine, por exemplo, um funcionário que participa de um treinamento sobre Planejamento. O treinador está explicando a técnica do 5W2H –  uma das mais eficazes para criar Planos de Ação.  Se este funcionário não estiver familiarizado com a sequência em que consiste esta técnica:  “O que será feito?”, “Como será executado?”, “Quando?”, “Quem irá desempenhar?” e todas as demais, ele não conseguirá absorver a receita. O melhor, portanto, seria revelar ao treinador sua limitação pessoal para que fosse conduzido corretamente até o máximo entendimento possível neste primeiro momento. 

É claro que o sentimento de desconforto em expôr seu problema ou fazer uma pergunta é compreensível. A pessoa sente uma vergonha natural, especialmente quando todos parecem entender, exceto ela. Provavelmente qualquer já experimentou isso. Mas apesar de um tanto natural, isto é uma alta barreira para a aprendizagem. Se não for transposta, irá comprometer muito o processo.

A minha dica é considerar o professor, o treinador ou o palestrante como “facilitador do acesso ao conhecimento”, ou melhor, um  ajudante importante do processo. E por ser um “ajudante”, ele certamente não desperdiçará seus recursos, mas estárá interessado em empregá-los na causa em que está engajado. Ele quer e precisa compartilhar o que sabe.

Quanto a nós, podemos e devemos fazer todas as questões, sempre com respeito e educação –  e não importa quão ‘tolas’ nos pareçam ser. 

Coragem para perguntar é o meio mais prático de chegar ao “nível bom” de profissionalismo. Daí para o ótimo dependerá muito do nosso esforço e interesse. 

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PRAZER SEM DOR E SEM PROBLEMAS: SERÁ ESTE O CONCEITO DE FELICIDADE?

Abraham Shapiro - para o blog Profissão Atitude 

 

Por que não conseguimos manter um sentimento de alegria depois de finalmente atingirmos alguma meta material? 

Eu conheci uma pessoa que tinha uma profissão curiosa. Mel Fisher era seu nome. Ele foi um dos mais famosos caçadores de tesouros submersos da história e passou quatorze anos de sua vida procurando riquezas no fundo do mar. Encontrou muitas mesmo. Ele contava que depois da alegria que o invadia a cada descoberta, sentia-se deprimido e por isso tinha de sair imediatamente para uma nova caçada. 

As pessoas que atingem o topo do pico mais alto do Planeta sentem uma alegria efusiva ao chegar lá. Fincam a bandeira de seu país, gravam um vídeo com sua vibração incontida e após alguns minutos de contemplação já são obrigadas a descer para não morrerem. 

Por que nos esforçamos para conseguir mais e mais coisas na vida e quando as conseguimos  acabamos por achar que não nos satisfazem o suficiente?


LIVRES DE PROBLEMAS

A Cultura Ocidental parece considerar a felicidade como meta final da vida e define “ser feliz” como estar livre de qualquer dor, aflição ou problema e curtir todos os prazeres que aparecerem pela frente. 

Contudo, a vida humana tem um objetivo, uma missão. Cada ser humano sobre a face da Terra tem uma razão para sua existência e possui ferramentas específicas para desempenhar seu papel.

Se ‘ficar contente’ e ‘curtir prazeres contínuos’ fossem as únicas coisas a se buscar na vida, uma pessoa dotada de inteligência e inúmeras capacidades seria contraprodutiva, já que vacas num pasto ou ratos num celeiro de cereais são, com certeza, mais contentes do que seres humanos sofisticados. É exatamente por isso que procurar sentido em meramente ‘estar contente’ ou ‘curtir todos os prazeres que aparecerem pela frente’ dificilmente beneficia um ser que pensa com inteligência.

Talvez você não saiba que a autoestima está diretamente relacionada com o senso de valor próprio. Para que uma pessoa tenha autoestima e senso de valor, sua vida precisa ter um significado. De fato, significado e valor são atributos inseparáveis porque a palavra ‘estima’ vem do latim e se traduz como  avaliar, medir o valor de algo ou alguém. 

Então qual é a base da autoestima? Ou melhor, quais são os critérios com que nós atribuímos valor às coisas?


AUTOAVALIAÇÃO

Se olharmos à nossa volta para todos os objetos de casa, veremos que, com exceção de alguns que têm valor sentimental, todos os outros nós escolhemos ter por uma de duas razões. A primeira razão é  estética. E a segunda: funcionalidade ou utilidade. 

Você pode ter, por exemplo, um bonito relógio de parede que foi dos seus avós mesmo que seu mecanismo esteja quebrado há muito tempo e não dê para consertar. Você o mantém ali por ser uma peça de mobília atraente e que embeleza a sua casa.

Contudo, se o abridor de latas quebrar, sem dúvida você se livrará dele imediatamente. Ele não tem nenhum valor estético e, como não funciona mais, tornou-se inútil, sem propósito. Perdeu seu valor funcional.

Apliquemos agora este critério a nós mesmos. 

Talvez existam algumas pessoas que sejam tão atraentes a ponto de ser consideradas ‘ornamentais’, mas a grande maioria de nós não pode realmente pensar em si mesmos como tendo um grande valor estético. Assim, isto nos deixa apenas com a alternativa da ‘funcionalidade’ como base para a  nossa avaliação. 

Então: “Qual é a nossa função?”, “Para quê finalidade servimos?”


O HEDONISMO

O modo de vida que determina o prazer como bem supremo ou finalidade e fundamento da vida chama-se “hedonismo”.  Enquanto um hedonista pode, ao menos temporariamente, gratificar seus desejos físicos, será que ele conseguirá encontrar um sentido que o mantenha contente por toda a vida? 

O que pode esse hedonista fazer quando a questão de encontrar um propósito na vida intrometer-se em sua consciência? Seu único recurso será tentar se esquivar desse pensamento, talvez entorpecendo sua mente com muitas modalidades de abuso para apagar o incômodo da insignificância.

Agora que já sabemos que o conforto e o prazer não são o sentido intrínseco da vida, como podemos então preenchê-la com um significado verdadeiro? 

Seria difícil para você responder: “Pelo quê vale a pena morrer?”. Pare um instante e veja se consegue encarar esta questão de frente e com toda a seriedade que ela requer. Assim que você tiver uma resposta para “pelo quê vale a pena morrer”, você saberá automaticamente “pelo quê vale a pena viver”. E eu aposto tudo como será uma meta ou objetivo de caráter espiritual, uma meta elevada, um propósito diferente de possuir coisas ou livrar-se de problemas e dores. 

Parabéns! Você chegou ao ponto. Agora já pode dar o seu primeiro passo para a verdadeira e ininterrupta felicidade!

 

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COMO SABER SE VOCÊ É FELIZ?

Abraham Shapiro

Por que não conseguimos manter um sentimento de alegria depois de finalmente atingirmos alguma meta material? 

Mel Fisher, um dos mais famosos caçadores de tesouros submersos do mundo, passou quatorze anos de sua vida procurando tesouros no fundo do mar e encontrou muitos. Ele contava que depois da alegria que o invadia após cada descoberta, ele sentia-se deprimido e por lançava-se imediatamente a uma nova ‘caçada’. 

Por que nos esforçamos para conseguir mais e mais coisas na vida e mesmo quando as conseguimos  acabamos por achar que não são satisfatórias ou suficientes?

A Cultura Ocidental parece considerar a felicidade como a meta final da vida, e define felicidade como ‘estar livre de qualquer aflição ou problema’ e ‘curtir todos os prazeres que aparecerem pela frente’. 

Mas a vida humana tem um objetivo, uma missão. Cada indivíduo sobre a face da Terra tem uma razão para sua existência e possui ferramentas específicas para desempenhar seu papel no mundo.

Se ‘ficar contente’ fosse a única coisa a se buscar na vida, uma pessoa dotada de inteligência e inúmeras potencialidades seria contraprodutiva, já que vacas num pasto são, com certeza, mais contentes do que seres humanos sofisticados. Assim, procurar sentido em meramente ‘estar contente’ dificilmente beneficia um ser que pensa com inteligência.

Para que uma pessoa tenha autoestima e senso de valor, a vida precisa ter um significado. De fato, significado e valor são características inseparáveis.  A palavra ‘estima’ vem do latim e significa avaliar ou ‘medir o valor’. 

Qual é a base da autoestima? Como atribuímos valor às coisas?

Se olharmos em volta para todos os objetos de casa, veremos que, com exceção de alguns com valor sentimental, nós avaliamos as coisas por uma de duas razões: 

- Estética ou 

- Funcionalidade. 

É por isso que podemos ter um belo relógio de parede que foi dos nossos avós, mesmo que seu mecanismo esteja quebrado há muito tempo e não dá para ser consertado. Nós o mantemos ali porque é uma peça de mobília atraente e embeleza a casa.

Contudo, se o abridor de latas quebrar, sem dúvida nos livraremos dele imediatamente; não tem nenhum valor estético e, como não serve para seu propósito funcional, não tem mais valor algum para nós.

Apliquemos agora este critério a nós mesmos. 

Talvez existam algumas poucas pessoas que sejam tão atraentes a ponto de ser consideradas ‘ornamentais’. Mas a maioria de nós não pode realmente pensar em si próprios como tendo um grande valor estético. Isto nos deixa apenas com a ‘funcionalidade’ como base para a nossa avaliação. 

Então: “Qual é a nossa função?”, “Para que servimos?”

Hedonismo é o modo de vida que determina o prazer como bem supremo ou finalidade e fundamento da vida.  Assim, enquanto um hedonista pode, ao menos temporariamente, gratificar seus desejos físicos, será que ele conseguirá encontrar um sentido que o mantenha contente por toda sua vida? O que pode um hedonista fazer quando a questão de encontrar um propósito na vida intrometer-se em sua consciência? Seu único recurso será tentar se esquivar destes pensamentos talvez entorpecendo sua mente com várias modalidades de abuso em vista de esquecer este incômodo sentimento de insignificância.

Portanto, se não existe um significado ou sentido intrínseco no conforto, como podemos preencher a nossa vida com um verdadeiro significado? 

Uma das respostas é: se nos perguntarmos “pelo que vale a pena morrer?” teremos um melhor entendimento de “pelo que vale a pena viver”. 

E tenho certeza absoluta que a resposta será uma meta espiritual.

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O PARADOXO DA FELICIDADE

Blog Profissão Atitude - Abraham Shapiro

Por que não conseguimos manter um sentimento de alegria depois de finalmente atingirmos alguma meta material? 

Mel Fisher, um dos mais famosos caçadores de tesouros submersos do mundo, passou quatorze anos de sua vida procurando tesouros no fundo do mar e encontrou muitos. Ele contava que depois da alegria que o invadia após cada descoberta, ele sentia-se deprimido e por lançava-se imediatamente a uma nova ‘caçada’. 

Por que nos esforçamos para conseguir mais e mais coisas na vida e mesmo quando as conseguimos  acabamos por achar que não são satisfatórias ou suficientes?

A Cultura Ocidental parece considerar a felicidade como a meta final da vida, e define felicidade como ‘estar livre de qualquer aflição ou problema’ e ‘curtir todos os prazeres que aparecerem pela frente’. 

Mas a vida humana tem um objetivo, uma missão. Cada indivíduo sobre a face da Terra tem uma razão para sua existência e possui ferramentas específicas para desempenhar seu papel no mundo.

Se ‘ficar contente’ fosse a única coisa a se buscar na vida, uma pessoa dotada de inteligência e inúmeras potencialidades seria contraprodutiva, já que vacas num pasto são, com certeza, mais contentes do que seres humanos sofisticados. Assim, procurar sentido em meramente ‘estar contente’ dificilmente beneficia um ser que pensa com inteligência.

Para que uma pessoa tenha autoestima e senso de valor, a vida precisa ter um significado. De fato, significado e valor são características inseparáveis.  A palavra ‘estima’ vem do latim e significa avaliar ou ‘medir o valor’. 

Qual é a base da autoestima? Como atribuímos valor às coisas?

Se olharmos em volta para todos os objetos de casa, veremos que, com exceção de alguns com valor sentimental, nós avaliamos as coisas por uma de duas razões: 

- Estética ou 

- Funcionalidade. 

É por isso que podemos ter um belo relógio de parede que foi dos nossos avós, mesmo que seu mecanismo esteja quebrado há muito tempo e não dá para ser consertado. Nós o mantemos ali porque é uma peça de mobília atraente e embeleza a casa.

Contudo, se o abridor de latas quebrar, sem dúvida nos livraremos dele imediatamente; não tem nenhum valor estético e, como não serve para seu propósito funcional, não tem mais valor algum para nós.

Apliquemos agora este critério a nós mesmos. 

Talvez existam algumas poucas pessoas que sejam tão atraentes a ponto de ser consideradas ‘ornamentais’. Mas a maioria de nós não pode realmente pensar em si próprios como tendo um grande valor estético. Isto nos deixa apenas com a ‘funcionalidade’ como base para a nossa avaliação. 

Então: “Qual é a nossa função?”, “Para que servimos?”

Hedonismo é o modo de vida que determina o prazer como bem supremo ou finalidade e fundamento da vida.  Assim, enquanto um hedonista pode, ao menos temporariamente, gratificar seus desejos físicos, será que ele conseguirá encontrar um sentido que o mantenha contente por toda sua vida? O que pode um hedonista fazer quando a questão de encontrar um propósito na vida intrometer-se em sua consciência? Seu único recurso será tentar se esquivar destes pensamentos talvez entorpecendo sua mente com várias modalidades de abuso em vista de esquecer este incômodo sentimento de insignificância.

Portanto, se não existe um significado ou sentido intrínseco no conforto, como podemos preencher a nossa vida com um verdadeiro significado? 

Uma das respostas é: se nos perguntarmos “pelo que vale a pena morrer?” teremos um melhor entendimento de “pelo que vale a pena viver”. 

E tenho certeza absoluta que a resposta será uma meta espiritual.

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A PRÁTICA DA EFETIVIDADE GERENCIAL

Abraham Shapiro

“Ouça primeiro. Fale por último.” Esta lição é um legado de grandes sábios. Mas gosto de pensar nisso como uma regra de grande aplicabilidade na vida corporativa deixada por  Nelson Mandela .

Uma das premissas de liderança do líder sul-africano consistia em: "Lidere, mas fique na retaguarda. Deixe que os outros acreditem que estão na liderança". E ele mesmo explicou sua ideia: "Um tocador de gado conduz a manada de trás. Isto é a sabedoria da liderança. O papel de um líder não é dizer aos outros  o que devem fazer, mas formar um consenso". 

Em reuniões, Mandela deixava que todas as pessoas falassem. Só depois abria a boca para resumir calmamente as boas ideias apresentadas e, de modo sutil e delicado, incluía seu ponto de vista em relação ao tema assim como mostrava o caminho que gostaria de ver trilhado. 

E seu ensinamento final era: "Convença as pessoas a agir, mas faça-as acreditar que a ideia foi delas".

Um gerente eficaz em tudo será diferente dos demais. Sua personalidade é diferente. Suas forças, fraquezas, valores e crenças também o são. O que tem em comum a todos os outros é que ele faz as coisas certas acontecerem – dentro da ética e da legalidade. 

Ouvir primeiro para falar depois – com bom senso, consistência e consenso –  é a grande lição rumo à efetividade.

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EU, NÃO. NÓS!

Abraham Shapiro

Pessoas de negócios perdem a visão exclusiva de si quando integram uma equipe.  Elas passam a adquirir a visão coletiva ou a visão do todo. 

Então eu quero compartilhar uma sabedoria que adquiri observando os maiores executivos e empreendedores de sucesso ao longo de trinta anos de vida profissional dos quais vinte em consultoria e aconselhamento de líderes. Não pense ou diga "eu". Pense e diga "nós". 

Se você é um profissional consciente do seu papel, você sabe que tem a responsabilidade final, e essa responsabilidade não pode ser nem compartilhada e nem delegada. Mais ainda se você está numa posição de gerência. 

Você pode ter uma autoridade que lhe foi dada como voto de confiança pela sua empresa. Isto significa que você pensa nas necessidades e oportunidades da organização antes de pensar nas suas próprias necessidades e oportunidades.  Pode soar fácil e simples. Mas não é. E preciso ser rigorosamente observado e treinado até que você chegue a esse nível – a cada dia, a cada oportunidade.

Pense e diga “nós”! 

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REUNIÕES GERENCIAIS: CÉU OU INFERNO

Abraham Shapiro

O executivo mais visível, poderoso e possivelmente eficaz dos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial e nos anos seguintes não foi um empresário. Foi Francis Spellman, o cardeal chefe da Arquidiocese Católica Romana de Nova York e conselheiro de vários presidentes dos EUA. 

Quando Spellman assumiu, a diocese estava falida e desmoralizada. Seu sucessor herdou a posição de liderança na Igreja Católica Americana. 

Spellman dizia muitas vezes que estava sozinho duas vezes por dia, por meia hora cada vez. A primeira quando ele rezava em sua capela privada depois de se levantar de manhã, e a segunda, quando orava à  noite antes de dormir. Caso contrário, ele estava sempre com pessoas em uma reunião.

Gerentes efetivos fazem reuniões. Muitas reuniões. Porém, produtivas. 

Reuniões são sessões de trabalho. Elas não podem ser chatas e improdutivas.

Fazer uma reunião produtiva exige muita autodisciplina. A chave para a realização de uma reunião eficaz é decidir antecipadamente que tipo de reunião será e depois manter esse formato. 

Por exemplo. Uma reunião em que vários ou todos os membros falam: ou não deve haver discussão em tudo ou a discussão deve ser limitada a perguntas para esclarecimento. Alternativamente, para cada relato pode haver uma breve discussão em que todos os participantes podem fazer perguntas. Se este for o formato, os relatos devem ser distribuídos a todos os participantes bem antes da reunião e eles devem ser informados que terão, por exemplo, 15 minutos.

Resuma e encerre a reunião assim que sua finalidade específica tiver sido cumprida. Nunca levante outra questão para discussão. E lembre-se: qualquer reunião ou é produtiva ou um total desperdício de tempo. Não há meio termo. Depende de você!

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PROBLEMAS OU OPORTUNIDADES? PARA ONDE VOCÊ OLHA MAIS?

Abraham Shapiro

Você se concentra em oportunidades? Ou olha mais para problemas? 

Os problemas têm de ser resolvidos, é claro.  Não devem ser varridos debaixo do tapete. Mas a solução de problemas, por mais necessária que seja,  não produz resultados. Apenas evita danos. Explorar oportunidades, sim, é o que produz resultados.

Um exemplo de oportunidade? Mudanças. Toda mudança é uma oportunidade, e não ameaça. 

Outros exemplos? 

- Um sucesso ou fracasso inesperado – na própria empresa, num concorrente ou no segmento a que o negócio pertence. 

- Uma lacuna entre o que você está fazendo e o que poderia ser feito a mais em relação ao seu  processo, ao seu produto ou serviço . No século XIX, a indústria do papel concentrava-se nos 10% de cada árvore que podiam se transformar em polpa de madeira e negligenciou totalmente as possibilidades dos 90% que se tornavam resíduos. Veja quanta oportunidade existia e foi para o lixo!

- Inovar um processo, um produto ou serviço é outra fonte de oportunidade. 

- Trazer para dentro da empresa ou do dia a dia dos gestores novos conhecimento – outra situação clara de oportunidade.

Se você é um gerente eficaz, você irá colocar as suas melhores pessoas em oportunidades, e não em problemas. Explore isso. Peça a cada membro do grupo que prepare uma lista de oportunidades – a cada três ou seis meses.  Discuta com cada um e, depois de feita a seleção, crie uma lista geral e passe a explorar uma a uma. 

Você verá que esta prática se tornará um dos principais pontos fortes do seu negócio.

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UM PLANO DE AÇÃO DEVE SER CONHECIDO POR TODOS

Abraham Shapiro

O gerente eficaz se certifica de que seus planos de ação e suas informações relevantes para a empresa sejam conhecidos e compreendidos por todos. Isso significa que ele os compartilha e pede comentários a todos os envolvidos – sejam outros gerentes ou superiores – e também de seus subordinados. 

Assim também ele permite que cada pessoa saiba quais informações ela precisa para fazer o trabalho que lhe compete realizar.

Quando admitimos isso, somos também obrigados a admitir que é preciso existir um fluxo de informações que vai do gerente para cada membro de sua equipe e retorna de cada membro para ele. 

Toda organização é mantida por informações. Hoje em dia as informações valem mais do que propriedades ou bens. No entanto, é lamentável que muitos executivos se comportem como se informação fosse responsabilidade exclusiva daa áreaa de TI ou Marketing.  Quando isso ocorre, eles acabam recebendo uma quantidade enorme de dados desnecessários ou inúteis, e as informações de que eles e a empresa mais carecem para atingir metas não fluem. 

Se cada executivo identificar precisamente as informações de que realmente precisa receber de sua equipe  ou de outras áreas e der acompanhamento a esse fluxo de informações, tudo se tornará mais fácil.

Informação. Comunicação. A sua empresa e você precisam resolver isso pelo seu bem, da sua equipe  e pelo bem de todos.

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O QUE É PRECISO PARA QUE UMA DECISÃO SEJA EFICAZ?

Abraham Shapiro

Você é gerente? Tomou uma decisão importante? Muito bem. Eu lhe informo que a sua decisão só  terá sido realmente tomada se as pessoas da sua equipe souberem: 

- o nome do responsável por sua execução; 

- o prazo; 

- o nome de quem será afetado pela decisão e 

- os nomes das pessoas que têm de ser informadas da decisão mesmo que não sejam diretamente afetadas por ela.

Um número extraordinário de decisões organizacionais causam problemas exatamente porque estes pontos não são cumpridos à risca.

Este é um ótimo check list para garantir a comunicação indispensável para que qualquer decisão seja implantada devidamente.

Vamos a um caso. 

Uma empresa perdeu sua posição de liderança no mercado japonês porque depois de decidir entrar  numa joint venture com um novo parceiro de lá, não se preocupou em deixar claro quem iria informar aos agentes de compras que as especificações dos produtos estariam em metros e quilogramas em vez de pés e libras. Consequentemente ninguém divulgou essa informação. Quando descobriram ser esta a causa dos maiores problemas na venda, já era tarde. 

Decisões são tomadas em todos os níveis da organização, começando no chão de fábrica.   Estas decisões –  aparentemente de baixo nível – são  bastante importantes no contexto geral de uma organização baseada no conhecimento, tal como todas as demais.

Os trabalhadores  do conhecimento devem saber mais sobre suas áreas de especialização do que qualquer outra pessoa. Por exemplo, a profissional responsável pela contabilidade tributária. Só então suas decisões terão o impacto que convém em toda a empresa. 

Tomar boas decisões é uma habilidade crucial em qualquer nível do organograma. É uma disciplina que precisa ser ensinada explicitamente a todas as pessoas nas organizações que se baseiam no conhecimento a fim de que se alcance a máxima convergência aos interesses do negócio. 

O mais importante, contudo, é realizar o check list da comunicação da decisão.

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O ENTUSIASMO

Abraham Shapiro

Quantas boas ideias você já teve na vida? Pare um instante e conte quantas foram. E não se esqueça de incluir os insights captados em palestras, em treinamentos, ao ler uma matéria no jornal ou vendo televisão. O pensamento brilhou na sua mente e o encantou pelo desejo de realizá-lo.

Mas o que houve depois? Você acordou do sonho? A explicação mais provável é que o seu entusiasmo esfriou.

Entusiasmo é o que mantém o calor dos nossos planos e da própria vida. É o alimento que fortifica a autoconfiança e nos ajuda a superar obstáculos.

Você é capaz de se entusiasmar? Ou acaba cedendo aos "conselhos" dos seus "mui amigos" quando dizem: "Vá com calma! Não dê tudo de si!”?

Eu sugiro que você feche os ouvidos para qualquer pessoa que deseje esfriar o seu entusiasmo. Recue se for preciso. Não permita morrer a sua força interior e a fé, pois sem isto você estará definitivamente vencido.

Imagine que você plantasse uma vinha, cuidasse de seus primeiros brotos se abrindo em folhas e a aguasse na medida certa. E depois, você construísse uma parreira na qual ela lançasse suas gavinhas, até produzir os primeiros frutos. Se alguém se aproximasse dizendo: “Por que tanta dedicação? São simples uvas”. Você concordaria com ele? Se sim, estaria transformando em nada todo o seu trabalho. Seria uma genuína tolice.

Você – e só você – sabe quanto fez para protegerê-la dos insetos, do sol excessivo, das pragas e do frio. Desde o plantio você suou para cuidar dela. Estas uvas que acabam de nascer não são iguais às que se veem na feira ou no mercado. Elas são o prêmio pela sua devoção e esforço. E esta pessoa não faz a menor ideia disso.

Jamais assuma a visão displicente de quem não sabe avaliar o seu esforço. Não o ouça – por nada neste mundo!

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A SEGUNDA PERGUNTA EM BUSCA DA EFICÁCIA GERENCIAL

Abraham Shapiro

Já sabemos que a primeira pergunta de um gerente em busca  da eficácia é: "O que precisa ser feito?”. Quando ele e sua equipe o fizer, então  poderá se deparar com várias respostas. Isso indica ter chegado a hora de submeter os dados a um segundo crivo através de uma nova pergunta. E ela é: "Isso é a coisa certa para a empresa?" 

Ele não estará preocupado com o desejo dos acionistas ou se os funcionários e demais executivos vão gostar. Ele se ocupa em buscar saber o que é certo fazer agora. 

É claro que os acionistas, os funcionários e os executivos têm, pelo menos, de concordar com a escolha a ser feita do que é certo. Mas ele tem ciência de que, em última análise, uma decisão que não é correta para a empresa, não é certa para qualquer um dos interessados.

"Isso é a coisa certa para a empresa?" é uma pergunta crucial especialmente para a tomada de decisões  nas empresas familiares.  Numa empresa familiar com objetivos alinhados ao negócio, um parente só será promovido se ele ou ela for mensuravelmente superior a todos os não-parentes no mesmo nível, ainda que isso não seja politicamente correto num ambiente como este. 

E para complementar a nossa análise, convém lembrar que quando o gerente pergunta: "Isso é a coisa certa para a empresa?", ele  não terá garantia alguma de que a decisão correta será tomada. Estamos falando de sereshumanos propensos a erros e preconceitos. No entanto, o simples fato desta pergunta ser feita e de se investir tempo para a reflexão e discussão em cima de  dados sólidos em busca da resposta já aumenta muito as chances de acerto. 

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A PERGUNTA QUE DEFINE A EFETIVIDADE DO GERENTE

Abraham Shapiro

Como um gerente começa a ser eficaz? No instante em que ele faz a pergunta: 

"O que precisa ser feito?"

Não se trata de: "O que eu quero fazer?", mas “O que é preciso ser feito pela empresa?” 

O mais hábil executivo que não fizer esta pergunta será não será efetivo.

Quando, nos anos 90, Jack Welch percebeu o que precisava ser feito na General Electric, ele estava assumindo a função de CEO da corporação. Sua vontade e visão pessoal era promover uma forte expansão da empresa no exterior. Mas viu que era preciso livrar-se de negócios não rentáveis. Assim, esta se tornou automaticamente sua prioridade número um. 

E apesar de haver outras prioridades em sua lista, ao cumprir a primeira, ele volto perguntar: "O que deve ser feito agora?" E viu surgir novas e diferentes prioridades na sequência. E curiosamente nem todas constavam na primeira lista que ele fizera.

Eu li em sua autobiografia que a cada cinco anos, Jack Welch voltava a se perguntar: "O que precisa ser feito agora?" E a cada vez ele descobria uma nova e diferente prioridade, de acordo com o momento da empresa, do mercado, das tendências de tecnologia, da gestão etc.

"O que precisa ser feito?" Esta é a pergunta principal que o gerente faz em vista de ser efetivo e  alcançar resultados.

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O QUE MAIS DIFERENCIA UMA EMPRESA DE HOJE

Abraham Shapiro

O que se requer de um trabalhador manual? Eficiência. 

Pense num marceneiro. Ele tem um desenho a sua frente. Tudo o que tem a fazer é executá-lo exatamente como consta neste desenho, fazer certo a peça que está ali descrita. No final, ele será avaliado pelo que executou – quanto produziu ao longo do tempo e a qualidade do produto. 

O mesmo acontece com uma costureira ou um pedreiro.  Eles têm de fazer certo o que lhes é solicitado a fazer. 

Definir a qualidade e a produtividade da maioria dos trabalhos manuais é algo que sabemos fazer bem, pois até a década de 1980,  o tipo de trabalhador que mais predominava nas empresas era o trabalhador manual. Todas as companhias precisavam de um grande quadro de funcionários eficientes. Eficácia, por outro lado, era requerida só das pessoas que ocupavam o comando, no topo do organograma. Elas davam as ordens e os demais cumpriam.

Um hospital de antigamente, por exemplo, não tinha técnicos de raios X, terapeutas, assistentes sociais e pesquisadores como vemos hoje. Além de enfermeiras, havia apenas alguns faxineiros, cozinheiras e arrumadeiras. O médico era o trabalhador intelectual, com a enfermeira-chefe em sua assistência. Hoje, um hospital de bom nível terá cerca de 25 profissionais para cada 10 pacientes. A  realidade central de qualquer organização tual é o conhecimento.

Assim, a atenção se volta para o trabalhador esclarecido, o homem que faz o cérebro trabalhar mais do que os músculos e as mãos.

É óbvio que a eficiência foi, é e prosseguirá importante no contexto de qualquer organização. Porém, o mais importante quando se pensa e se busca resultado e efetividade é a eficácia. 

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POR QUE EMPRESAS QUEBRAM TENDO GERENTES INTELIGENTES?

Abraham Shapiro

Todos os gerentes que conheço são inteligentes. Eles foram promovidos ou escolhidos para a função com base em critérios rigorosos de recrutamento e seleção. E esses critérios buscaram identificar competências de inteligência, imaginação e conhecimento.

Mas eu vi poucos deles serem efetivos. 

Por quê? A eficácia não depende primordialmente da inteligência, do conhecimento e da criatividade quanto de Trabalho Sistemático. 

Mas o que é Trabalho Sistemático?  É o trabalho que se baseia no ditado que diz: “A prática faz a perfeição”. É trabalhar duro para chegar a um objetivo. E este modo de trabalhar não é uma fórmula que consta em livros, nem em cursos de instrução e tampouco pode ser comprar como sopa instantânea num supermercado. 

Olhe para um atleta e você saberá o que é Trabalho Sistemático. Sem uma quantidade enorme de esforço progressivo ele jamais chega ao sucesso.

E se ao trabalho sistemático se somar inteligência e criatividade, isso evitaria que se tentasse remover uma árvore amarrando uma corda ao tronco e puxando-a com uma bicicleta. 

É o esforço persistente, incansável, com inteligência e a criatividade para aperfeiçoá-lo a cada passo que produz resultados efetivos. 

No outro prato da balança, eu coloco o modelo psicológico que as pessoas comuns desenvolvem sobre gerentes: o status, as regalias, como: carro da empresa, salário alto, sala privativa.

E quer saber? Essa é a explicação mais plausível porque empresas enormes quebram, mesmo tendo gerentes inteligentíssimos e bem informados em seu staff.

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DAR PALPITE

Abraham Shapiro

Palpite é coisa que todo mundo sabe dar. É fácil. E sempre vem com uma desculpa até convincente: “Eu só quero ajudar!”

Pare um pouco e analise o que são palpites e o que eles fazem. Quase sempre só atrapalham. Por quê? Palpites são subjetivos, são opiniões ou pontos de vista pessoais e, por isso, inúteis a maior parte das vezes.

Normalmente as situações que exigem discussão carecem de objetividade, de palavras diretas que permitam ao responsável traduzi-las em prática e execução.

Vou dar um exemplo. Quando eu estudava música, certo dia tive de interpretar uma partitura a um grande professor cujo comentário foi: “Está faltando vida!”

Eu então lhe pedi que me dissesse exatamente qual era o problema. Ritmo? Afinação?  Eu carecia saber com clareza, pois, tão logo soubesse, poderia realizar um desempenho adicionando sua orientação.

Foi então que ele me pediu mais velocidade em determinado trecho, especificando os compassos aos quais se referia.

Eu entendi, pratiquei e insisti até chegar à sua instrução. Ao final até mereci um elogio.

É preciso entender vez por todas que uma opinião objetiva, bem refletida e fundamentada sobre um aspecto lógico pode ajudar. Mas só pessoas preparadas têm competência de fazê-lo. Se este não é o seu caso, por favor, cale-se e cuide de fazer bem o trabalho que lhe foi confiado em vez de complicar a vida dos outros.

Em tempo de carnaval, aproveito a oportunidade para homenagear o grande Noel Rosa, compositor brasileiro, por seu samba cuja letra comunica uma sabedoria indispensável sobre este tema: “Quem é você que não sabe o que diz? Meu Deus do Céu, que palpite infeliz!”

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SER PRÁTICO É A CHAVE PARA SER BOM NO QUE FAZ

Abraham Shapiro

Um gerente que não é prático não é gerente. 

O gerente é um profissional que domina a execução. Qualquer  conhecimento lhe será  inútil até que seja traduzido em ação. O mesmo se dá com qualquer profissional.

Mas antes de entrar em ação, o gerente planeja seu curso. Ele se dedica a pensar sobre: 

- os resultados que deve alcançar,  

- as restrições quepoderão surgir, 

- as revisões a serem feitas ao longo da execução e 

- como ele vai gastar seu tempo.

E sabe o que é mais importante? Ele sabe exatamente quais contribuições a empresa espera dele nos próximos 12, 18 ou 24 meses, isto é: quais resultados ele se comprometeu  buscar e realizar.

Ele conhece os prazos muito bem.

E de posse de todos esses conhecimentos, ele então determina o caminho a percorrer para alcançar seu compromisso  com ética,  de acordo com a lei e de modo perfeitamente compatível  com a missão, visão e valores da organização. 

Um Plano de Ação é uma declaração de intenções. Não é e não deve ser uma camisa de força. Ele terá de ser revisto muitas vezes ao longo de sua execução porque cada sucesso cria novas oportunidades, assim como qualquer falha. Além disso, o ambiente de negócios pode mudar,  ou o mercado, as pessoas dentro da empresa e muitas outras variáveis.  E por isso, o plano muda.

A  indispensável a respeito de Plano de Ação é que ele é a base para a gestão das atividades ao longo do precioso tempo do executivo. 

Napoleão Bonaparte dizia que nenhuma de suas batalhas bem-sucedidas seguiu seu plano. No entanto, ele planejou cada uma delas muito mais meticulosamente do que qualquer outro general antes dele. 

A lição é: sem um plano de ação, o executivo se torna um prisioneiro da eventualidade.  E isso tem dois significados: inferno ou derrota. 

 

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PARA QUE EXISTEM OS GERENTES?

Abraham Shapiro

A minha convivência com gerentes é intensa e frequente. Uma das questões mais frequentes com que me deparo nas empresas é:

“Qual o real papel do gerente?”, e

“Por que temos tantos gerentes que trabalham muito, mas não produzem os resultados que esperamos?” 

Particularmente penso serem também estas as dúvidas dos próprios gerentes, pois muitos deles ignoram o que é principal, o núcleo desta função. 

A resposta que os estudiosos dão é muito simples e objetiva. Eles dizem que a função de um gerente é ser efetivo na produção dos resultados para os quais ele foi contratado. Na prática, ser gerente é fazer que as coisas sejam feitas, ou que as coisas para que ele foi contratado aconteçam.

Pense num gerente de vendas. A ele compete conhecer o mercado em que atua e seu funcionamento. Ele deve formar uma equipe, dar o treinamento de como cada membro abordará e apresentará os produtos ou serviços aos clientes potenciais. Ele discutirá estratégias, fará planos de ação e porá a equipe a campo para que a venda aconteça. Após isso, ele dará acompanhamento, fará controles e irá fortalecer a equipe. 

Mas por que tantos não fazem isso em suas áreas? É que exige energia, trabalho com foco sobre o objetivo e compromisso, sem esquecer da responsabilidade E esse tipo de trabalho, que recebe o nome de “trabalho sistemático” é mais do que conhecimento, mais que inteligência e criatividade. É trabalho duro. É atitude de quem está mais disposto a fazer do que em busca de status ou de ganhar dinheiro. 

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