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RICO É QUEM TEM TEMPO

Abraham Shapiro

O que acontece quando você sabe que terá uma semana para concluir uma tarefa que demandaria, digamos, no máximo duas ou três horas?

Depende de quem é você.

As pessoas desorganizadas verão, a princípio, essa tarefa como difícil e complicada. Isso é o que as faz expandir o tempo de que necessitam. Assim, o que levaria três horas irá ocupar exatamente a semana disponível. 

O nosso trabalho quase sempre se expande até ocupar todo o tempo que disponibilizamos para sua realização. E quando isso ocorre, a tendência da qualidade é que seja ruim. 

Se fosse feito nas três horas, com planejamento, foco e cuidado, todo o tempo restante poderia ser empregado para correções e melhoria. 

Mas o que se passa é uma confusão mental causada pela desorganização. Ela impede o indivíduo de ser eficiente. 

Como resolver isso? 

Faça ao contrário todo o cenário que eu usei para descrever esta situação. 

Planeje o que será feito, organize-se e então realize o trabalho o quanto antes possível. Você poderá gastar uma ou duas horas a mais, porém, estará com a tarefa pronta e terá tempo, ainda, para revisão e entregá-la, talvez, antes do prazo.

Não aumente a conta do tempo. Ao contrário, reduza. O cérebro funciona melhor com desconforto e com prazo comprimido.  

E mais: pare de achar tudo difícil de antemão. Analise.  Facilite. E depois simplifique.

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O REAL CONCEITO DE GESTÃO

Abraham Shapiro

Peter Drucker,  o pai da administração moderna,  fez uma advertência seríssima a respeito dessa moda de liderança que ronda o mundo empresarial de hoje. Veja as palavras do sábio Drucker:

“Permita-me dizer com toda a sinceridade: não acredito em líderes. Toda essa conversa sobre liderança é uma bobagem perigosa. É um erro afirmar que as escolas de negócios formam líderes. Sua tarefa consiste em formar medíocres competentes para que realizem um trabalho competente. Pode-se dizer o mesmo das faculdades de medicina. Sua função não é formar líderes, mas médicos que matem o menor número possível de pacientes. Permita-me dizer com toda a sinceridade: não acredito em líderes. Toda essa conversa sobre liderança é uma bobagem perigosa. É tudo conversa fiada. Entristece-me constatar que, encerrado o século 20, com líderes como Hitler, Stálin e Mao, as pessoas ainda estejam em busca de quem as comande, apesar de todo esse mau exemplo. Acho que tivemos carisma demais nos últimos 100 anos”.

A conclusão de Drucker é que toda empresa precisa de gestores, e não de líderes.

O que é um gestor? 

Quatro trabalhadores podem fazer seis unidades de um produto durante um turno de oito horas sem um gestor.  Com a contratação de um gestor para administrá-los, eles agora produzirão 8, 9 ou até 10 unidades, no mesmo turno. 

Gestão é a arte de fazer as pessoas serem mais eficazes, e a ciência de como fazer isto.  Não se trata de um jogo de adivinhação, mas de método organizado e mensurável. Para isto, existem quatro princípios básicos sobre os quais se fundamenta a gestão. E eles são?

1. Planejar, 

2. Organizar, 

3. Dirigir e 

4. Controlar.

No curto e médio prazos, qualquer pessoa deve almejar tornar-se gestora, e não líder. Por quê? O conceito de liderança é demais amplo, e repleto de imagens erradas ou deturpadas advindas do cinema ou da própria história universal. 

A gestão, não. Ela segue regras e procedimentos com o objetivo de produzir mais e melhor. 

Esta facilidade com que se fala em liderança ilude as pessoas simples.  Aí, aparecem espertinhos bem vestidos, mencionando passagens de livros, dizendo-se “formadores de líderes”, catam o dinheiro dessa gente e prosseguem sua rota um pouco mais ricos. 

Não existe curso que faça líderes. Uma boa dica de liderança é: estude muito, submeta-se a viver boas experiências no trabalho e nos relacionamentos, e esforce-se para pôr tudo em prática. 

Formar um só líder empresarial consiste num trabalho de décadas. Curso algum pode fazê-lo em dois dias ou em uma semana.

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CONFIRA TUDO

Abraham Shapiro

Funcionário com consciência pesada é um perigo. Ele fará tudo para mostrar que não é mau e que não cometeu erro algum. Mas bem aí, nessa atitude pontual, está uma fraqueza.

Um sinal bastante suspeito que funcionários com sentimento de culpa emitem é a insistência  em agir na área onde se situa a falha ou o desvio que eles cometeram. Fique de olho! Eles tentam encobrir seu erro com muitos acertos. 

Uma vendedora sabia que um erro seu afugentou clientes da loja. O que fez ela? Criou uma pesquisa de satisfação, ligou para os clientes ofendidos e registrou respostas manipuladas no relatório que remeteu aos diretores. Mas seu diretor refez algumas ligações. E descobriu a má fé.

Pessoas que verbalizam repetidamente sua virtude de honestidade provavelmente não sejam tanto quanto desejam parecer. Igualmente o paizão que faz pregações sobre o valor da família. Quem é o que é não precisa alardear. 

Direto ao ponto? Controle tudo. 

Implante relatórios descritivos de viagens e outras ações. Verifique a clareza e a fidelidade de notas fiscais e recibos. Moralize operações e procedimentos. E se você é o gestor, submeta-se também a esses relatórios. Para dar exemplo.

Os antigos diziam: "Nem tudo o que brilha é ouro!" Nem todos  que parecem bons, os são. 

Controle, audite, acompanhe recebimentos e gastos e confira informações. Não é uma sugestão. Isto devia ser lei!

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VOCÊ SABE O QUE É UM PROBLEMA?

Abraham Shapiro

Problemas. Quantas vezes usamos esta palavra a cada dia! 

Mas o que é um problema? Conheço um modo prático de definir.  Aprendi no livro “O Gerente Minuto”, de Kenneth Blanchard e Spender Johnson.

“Existe um problema sempre que há uma diferença entre o que está acontecendo e o que deveria estar acontecendo.” 

Problema, em outras palavras,  é quanto a realidade se distancia do que deveria ser.

• Os atendentes da sua loja vivem tristes, não sorriem nem com uma boa piada? Eles recebem mal os clientes? Isto é um problema.

• A meta das vendas fechou em 80% do que foi planejado? Outro problema.

Mas nas organizações há inúmeras situações normalmente confundidas com problemas e que não são: as reclamações. 

Uma reclamação geralmente aponta falha de comportamento. Quase sempre ela indica visão inadequada de um ou mais funcionários sobre seu papel, ou ausência de reconhecimento da parte dos chefes,  ou um desajuste pessoal de qualquer natureza. São situações subjetivas.

Os problemas não são pessoais. Eles são objetivos e, por isso, mensuráveis. 

A diretriz correta comanda que se separe entre reclamação e problema antes de visualizar uma possível solução. Reclamações se resolvem com treinamento, reciclagem de conhecimento ou aquisição de uma ou mais competências. Problemas exigem um Plano de Ação que faça acontecer o que não ainda acontece ou supere a lacuna que nasceu da distância entre o real e o planejado. 

Guarde bem isso. Para problemas: medidas que realizem e indiquem a superação. Para  reclamações: alinhamento de comportamento e treinamento. 

Os dois são importantes. Mas sem discernimento nada se soluciona. 

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O CONCEITO SIMPLIFICADO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA

Abraham Shapiro

Governança Corporativa é uma expressão que atualmente ocupa o centro dos interesses de muitas companhias. Mesmo pequenas. 

E como em muitos casos no meio empresarial, as pessoas fingem saber do que se trata. Mas quando lhes pedimos que expliquem, é claro que não sabem.

Uma definição simplória vai aqui. Vale pesquisar melhor, caso você se interesse pelo tema. 

O que é governança corporativa? 

São os processos, as políticas, leis e regras que regulam a maneira correta de dirigir uma empresa. Isso inclui as relações da organização com todos seus stakeholders:  acionistas, gestores, conselhos internos, funcionários, fornecedores, clientes, bancos, governo e a comunidade.

A governança corporativa se preocupa em garantir que a empresa tenha conduta reta e consistente em todos os meios em que atua ou com que se relaciona sem criar problemas ou conflitos em  suas ações.  Por isso, é legítimo afirmar que o exercício da governança corporativa exerce impacto direto sobre a eficiência econômica da companhia, porque através dela consegue-se, entre outros benefícios, maximizar o valor da empresa em todos os âmbitos.

Há vários profissionais oferecendo serviços em desenvolvimento e implantação de Governança Corporativa.  Entre eles, estão alguns com experiência e que realizam ótimos trabalhos, mas também há os inexperientes e trambiqueiros.  Avalie bem antes de confiar algo tão sensível às mãos de gente sem background ou referências de sucesso anterior.  

O segundo grande risco de insucesso de qualquer projeto de Governança encontra-se na insubordinação de membros internos da organização às normas da governança, especialmente a alta administração, em casos de empresas familiares.

Estude este assunto porque você irá encontrá-lo muitas vezes na literatura corporativa.

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PROBLEMAS TEIMOSOS NA EMPRESA: UMA SUGESTÃO DE COMO RESOLVER

Abraham Shapiro

Que empresa nunca se deparou com problemas repetitivos?  

Se um problema é recorrente isso significa que só foram eliminados seus sintomas. 

Os médicos nos ensinam que a cura de uma doença só é possível quando se trata sua causa, e não os sintomas porque eles são sinais apenas.

É difícil descobrir a causa dos problemas. Ainda mais em empresas. Mas há técnicas para isso. Uma delas chama-se "Os Cinco Porquês”. Ela se fundamenta num conhecimento da psicologia de que o ser humano tende a culpar algo ou alguém em lugar de declarar sua falha. É que encarar erros pessoais dói muito.

Então, a técnica consiste em perguntar “POR QUE?” em sequência e nunca responder de modo subjetivo. Só vale resposta objetiva.

No primeiro “por quê?”, o que se obtém é quase sempre o sintoma do problema pesquisado. 

No segundo, vem uma desculpa. 

No terceiro,  geralmente aparece um culpado. 

No quarto, tem-se uma causa superficial. 

E no quinto “por quê?” é quase certo que você chegue à  causa-origem ou causa-mãe do problema. 

Como usar? 

Darei uma sugestão eficaz. Reúna a sua equipe numa sala com um flipchart. Invista o tempo que for necessário para definir qual, de fato, é o problema em análise. Não aceite amenidades e nem evasivas, mas sua definição  exata. 

Só então inicie perguntando: “Por que o problema ocorre?”. Escreva a resposta. 

Enquanto não chegar à fonte ou causa, pergunte “por quê?” novamente. 

Repita o procedimento. Com 4, 6 ou 10 porquês, se for preciso, a equipe chegará à causa-raiz. 

Nunca mais ponha-se a resolver sintomas. Vá à causa – seja no trabalho, seja na vida. 

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UM ROTEIRO PARA AJUDAR A TOMAR DECISÕES

Abraham Shapiro

Eu acredito que você tenha centenas de decisões a tomar ao longo de cada dia. 

A psicologia indica pontos indispensáveis de se pôr em prática para que se alcançar o sucesso cada vez que uma decisão tenha de ser tomada sobre qualquer assunto. Eu selecionei cinco deles como os mais importantes. 

1o. “A importância da decisão”. Avalie o impacto do sucesso e do possível fracasso da escolha que você fará.

2o. Caso outras pessoas estejam envolvidas, qual será o comprometimento delas  com a sua decisão?  

3o. Quesito: põe em perspectiva a sua experiência. Você tem habilidade naquilo que irá decidir?  Tem experiência real?

4o. Avalie o apoio que você terá levando em conta as pessoas direta e indiretamente relacionadas. Elas vão apoiar a sua decisão? Em que grau de 0 a 100%? 

5o. Além da experiência, você tem  as competências requeridas para tomar a decisão mais segura? Deixe-me esclarecer. Competência é a capacidade de mobilizar conhecimentos, aptidões e comportamentos para entregar resultados com qualidade e no prazo esperado. Ainda que você conheça o assunto e tenha passado por experiências anteriormente, existe a possibilidade de não sentir-se pronto agora para decidir com domínio total.

Finalmente, preciso salientar que, por mais realistas e efetivas que sejam as suas respostas a estes cinco quesitos, jamais decisão alguma que você venha a tomar será com 100% de certeza e isenta de riscos de insucesso. 

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UM VALOR INCALCULÁVEL

Abraham Shapiro

Um cliente zangado escreveu um e-mail para o S.A.C. de uma empresa queixando-se do péssimo serviço que recebeu ao solicitar o reembolso por um produto defeituoso. O diretor geral o distribui a vários departamentos. Veja como cada gerente o interpretou:

O Gerente de Atendimento: “Eu treino muito bem os meus funcionários. Tenho certeza de que este é mais um cliente chato. Não ligo.”

O Gerente de Produção e Qualidade: “Essa é boa. Atendemos 2.000 clientes no mês passado e apenas um teve problema. Os outros 1.999 não têm nada a reclamar. Eu e a minha equipe somos um suscesso!”

O Gerente Comercial: “É claro que o patrão está aborrecido com o pessoal do atendimento. Espero que eles tomem uma atitude.”

Três profissionais, três gerentes que deviam envolver-se com o problema, mas tudo o que fazem é só “tirar o macaco de suas costas”.  E assim, ninguém age e nem reage. 

Você sabia que na sua empresa também é assim! Tenho quase 100% de certeza. E é por isso que você deveria fazer o possível para envolver todos os níveis da liderança na visão mais realista de cada fato que você talvez considere de nenhuma importância.  Vamos a alguns deles:

- Se, por exemplo, a sua empresa só consegue entregar um pedido em cinco dias, não o prometa para dois. 

- Se o seu produto não atende às necessidades do cliente, não venda.  

- Se o cliente deseja empregar os seus produtos de modo não recomendado, recuse-se a vendê-los. 

No dia em que medidas como estas forem adotadas com seriedade e como praxe, treinando todas as áreas para que decidam consistentemente com estas posições, a sua empresa será, de fato, madura. E o mérito da maturidade você não imagina quanto valor tem! 

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PREVISÕES ECONÔMICAS NÃO SÃO COMIGO

Abraham Shapiro

Esses dias, após a publicação de um dos meus artigos numa revista de negócios, fui procurado por várias rádios interessadas em conhecer a minha visão sobre a situação econômica nacional. 

Eu lhes disse que evito falar de cenários econômicos. Primeiro porque não os entendo bem. E segundo, porque os economistas também não os entendem bem. 

Um cenário econômico em si tem nenhum ou pouquíssimos elementos passíveis de análise racional.

John Kenneth Galbraith, economista de Harvard, diz que: “a única função das previsões econômicas é fazer a astrologia parecer respeitável”.

Você talvez conheça a anedota de um físico, um químico e um economista que naufragaram e chegam a uma ilha deserta. Ali eles encontram centenas de latas de atum, porém  nada que sirvisse para abri-las. Famintos, eles discutem entre si o que fazer. 

O físico propõe: 

- “Vamos pegar uma pedra e golpear a lata no ângulo correto. Ela se abrirá.” 

O químico retruca: 

- “Isso exige cálculo demais. Vamos pôr as latas na água salgada. O metal irá se oxidar e será fácil abri-las”. 

Então o economista conclui: 

- “Nada de tanta confusão, pessoal. Vamos supor que temos um abridor de latas, e o problema acabou”.

Eu acredito que nesta e em qualquer crise  econômica só há uma coisa a fazer tanto na pessoa jurídica quanto na física. Em duas palavras? “Faça caixa!”  Poupar do modo certo é vital para a sobrevivência da empresa. Como? Acelere recebimentos, estique pagamentos, reduza estoques e aumente o controle sobre fraudes e roubos.

Se você souber de algo que seja mais eficaz, mande um email para shapiro@profissaoatitude.com.br. Estarei aberto para considerar após agradecê-lo(a).  

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SIMPLICIDADE E EFICIÊNCIA SOBRETUDO

Abraham Shapiro

A escravidão durou séculos.  Hoje, Nelson Mandela é cultuado em todo o mundo e os Estados Unidos têm um afrodescendente na presidência.  Existe uma lei na História da Humanidade. Primeiro vem a abolição. Depois o caos. E por fim, a evolução.

Nesta crise, eu sei que a sua empresa está no encalço da produtividade do chão de fábrica. E também da equipe de vendas. Estou certo? E como vai a turma que passa o dia no ar condicionado e sentada em cadeiras estofadas?

Qualidade e produtividade devem atingir os burocratas. Urgentemente. Porque geralmente eles são lentos e complicados.

Simplicidade e eficiência são os ingredientes que fazem qualquer negócio sustentável. E agora mais ainda.

Fazer o que? 

Simplifique o site da sua empresa, o jeito de negociar, os processos, as pesquisas... tudo! E aumente a eficiência disso também.

Imprima um banner com estas duas palavras: SIMPLICIDADE e EFICIÊNCIA. Pendure na sala de reuniões.

Sabe de quanto mudou a necessidade de intervenção de um corretor junto a novos investidores na Bolsa de Valores? Caiu na proporção de 10 para 1 em menos de 5 anos. As mudanças que irão atingir os escritórios nos próximos anos terão de obedecer a mesma proporção. Será uma revolução! Você não verá mais aquelas centenas de pessoas apinhadas. E como é óbvio,  só ficarão os melhores, os mais ágeis e os que aprenderem a decidir em conformidade aos clientes, ao mercado e à missão, visão e valores da empresa.

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O FUTURO DA ECONOMIA

Abraham Shapiro

Nostradamus dizia ver o futuro numa bacia de água. 

Nesta crise econômica os videntes estão à solta fazendo previsões das mais variadas. Contudo, modelos econômicos são mais complexos do que dois litros de água numa bacia. O problema é que, por mais sofisticado, experiente ou graduado que seja, economista nenhum consegue antever as mudanças que as decisões de milhões de pessoas têm o poder de causar à economia de um país. 

Quando se trata de comportamento econômico, as pessoas não são racionais o tempo todo. Qualquer análise de cenário terá mais suposições do que realidade.

Mas eu dou a minha contribuição humilde; e com prazer, afinal, os meus leitores são pessoas da minha mais alta consideração. 

A crise porque estamos passando ensina algo que os nossos avós diziam há 50, 80 ou 100 anos. E você sabe (só não sei se pratica)! Eis a sabedoria:  “Dinheiro vivo é tão importante para uma empresa quanto o oxigênio é para o sangue.” 

Em 2016 continue cortando despesas não essenciais – ou pelo menos daquelas que não proveem o seu fluxo de caixa – a fim de garantir o andamento das atividades mais lucrativas da sua empresa.  Mas cuidado! Corte gordura e não músculos. Não corte os investimentos em comunicação e propaganda. Ataque os seus concorrentes mais fracos e tome clientes deles. Agora é hora de você se fortalecer no seu segmento. 

Vou concluir lembrando com uma frase do saudoso Joelmir Beting: “Em economia é fácil explicar o passado. Mais fácil ainda é predizer o futuro. Difícil, mesmo, é entender o presente".

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VAMOS FALAR DE QUALIDADE

Abraham Shapiro

Qualidade é o quesito mais importante das organizações europeias e norteamericanas nas últimas duas décadas. Eles entendem ser o argumento número um para as vendas acontecerem e o atributo que mais gera preferência de compra nos consumidores.

O mais curioso é que qualidade para aqueles empresários também é um dos principais meios de redução de custos dos processos produtivos. Eles entendem ser o meio mais eficaz de incrementar flexibilidade à linha de produção.

Hoje em dia, na Europa, mais de 85% dos executivos consideram a Gestão da Qualidade no topo de suas prioridades, equiparando à Gestão Ambiental.

No Brasil o tema ainda é confuso. Há empresas que não elegeram “qualidade” como sua vantagem competitiva, ainda que a utilizem como selo a ser colado em catálogos e impresso nas embalagens. 

Uma das possíveis causas é o fato de que muitos gestores da área encaram os problemas de qualidade sob a ótica da culpa, e não da oportunidade. Eles carecem de visão sistêmica. Refiro-me ao conhecimento e vivência prática desde o desenvolvimento dos projetos e produção até o pós-vendas, passando, é claro, por vendas e marketing. Isto os faria aptos a dar respostas coerentes aos desafios impostos pelas rigorosas exigências do cliente. 

Convém lembrar aos RH’s e executivos estratégicos: competência advém da prática intensa, e não de histórico escolar de boas notas. Muitos universitários saem de faculdades cujos professores jamais enfrentaram a área de produção ou puseram qualquer processo em marcha. Selecionem corretamente. Estabeleçam critérios de clareza e objetividade. Sem isso, é quase impossível conseguir resultados plausíveis! Especialmente na delicada e definitiva área da qualidade.

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PARA MUITOS PLANEJAR É UM TERROR

Abraham Shapiro

- "Seo Shapiro, o meu planejamento está na minha cabeça. Vamos tocando para ver no que vai dar".

Quando ouvi estas palavras daquele empresário, arrepiei. E também soube instantaneamente que ele podia ser experiente em muita coisa, exceto em administração. 

- “Planejamento na cabeça?” – eu respondi. “Só se for da rota da sua casa ao trabalho.”

Negócios têm de ter um traçado de como seus objetivos serão alcançados. E tem de ser do conhecimento dos funcionários. Se não, a própria equipe estará por fora do que seja a razão de existência da empresa em que trabalham. E quanto existe disso por aí. É medonho. 

No entanto, pior do que esconder um planejamento dos funcionários é dizer que ele está na cabeça só para esconder o fato de que o chefe não sabe fazer ou não tem um. 

O que é planejamento? 

É uma ferramenta que possibilita perceber a realidade, avaliar alternativas, construir um referencial futuro, um processo adequado para atingi-lo e, quando atingido ou não, avaliar a eficiência das ações empreendidas. 

Planejar é raciocinar na ação para se chegar a um objetivo antes dela ser posta em prática. 

Acontece que neste país, grande parte do empresariado precisaria da energia de uma bomba atômica para romper sua tendência natural de não planejar. Brasileiro tem medo de planejamento. Ou preguiça. 

Não importa. A verdade é que, quem não se planeja não prospera. Vá aprender a planejar. Sem isso, está fora!

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MUDE DE ACORDO COM AS MUDANÇAS

“Se alguma coisa estiver sendo feita de modo errado, supõe-se que inevitavelmente aparecerá, pois, não há erro que consiga justificar sua existência.” – Frase de um livro de Gestão da Qualidade  


Abraham Shapiro

Quais são os sintomas de que há algo errado na sua empresa?

Há uma pergunta bastante reveladora: “Por que você faz o que faz?”

Se a resposta for: “Porque me ensinaram assim. Disseram que eu devia fazer deste modo, eu obedeço e ponto final”; isso mostra que provavelmente erros cometidos estão sendo ignorados. As chances de que evoluam para sérios problemas são realmente grandes. 

Eu já me deparei com pessoas que se gloriam em dizer: "Meu avô fazia assim, meu pai fazia assim e eu também faço". É lindo. Parece um epitáfio. Devia mesmo ser escrita num túmulo.

Geralmente, quase ninguém gosta de mudanças. Talvez por isso a reengenharia durou tão pouco.

O que trouxe uma empresa até aqui não é garantia alguma de que a levará adiante. O ambiente muda. O mundo muda. E junto deles, muda também o consumo de produtos e serviços. Continuar fazendo tudo igual ao que deu certo no passado pode ser a mais tola das decisões. 

Um empresário consciente e sintonizado em seu tempo irá manter a essência de seu negócio, mas também olhar para dentro de seu modelo de gestão. Ele estará preocupado em calibrar eficiência, qualidade e outros parâmetros aos hábitos de consumo de seus clientes ainda que seu avô e pai tenham se saído bem no que fizeram em seu lugar.

Quem quer sucesso em negócios deve conhecer o sentido da palavra mudança e praticá-lo como necessidade, pois a  mente é como um para-quedas... só funciona se abrir!

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ABANDONE O SENSO COMUM E SALVE OS SEUS NEGÓCIOS

Abraham Shapiro

Todo negócio depende de ideias. Mas há ideias que podem ser enganosas – por mais firmemente que se acredite nelas.

Quais ideias equivocadas podem atrapalhar um empreendimento? 

Há muitas. E em todas as áreas: inovação, vendas, finanças, marketing, gestão etc. Via de regra, em todas as áreas de qualquer empresa há pessoas cujo pensamento arraigado demais pode matar o negócio. 

Recente pesquisa desenvolvida pelo Babson College, escola privada de negócios em Wellesley, Massachusetts, Estados Unidos, mostrou que o sucesso e o fracasso dependem mais da postura que o empreendedor assume do que de fatores externos. Depende de comportamento.

O contexto econômico geral do país, por exemplo, pode, sim, afetar as empresas. Mas, se o empresário e sua equipe ficarem parados diante disso, eles certamente serão engolidos pela crise.

Outra situação pontuada na pesquisa refere-se a objetivos. É preciso afastar objetivos genéricos ao começar um negócio. É comum pensar 'vou fazer o máximo' e achar que isso basta para garantir que a empresa vá bem. Máximo em relação a quê? As pessoas confundem sonho com objetivos. A diferença é que objetivos são claros e mensuráveis. 

Finalmente, a pesquisa mostra que os empreendedores que buscam coisas novas –  ferramentas que os auxiliem na gestão e em outras áreas da empresa –, são mais versáteis e resistentes a crises.   Eles se mobilizam mais rapidamente e conseguem enxergar perspectivas positivas em situações diante das quais outros não as veem e até sucumbem. Portanto, a regra número um para se estabelecer e se manter no mercado é: abandone o senso comum e salve o seu negócio! 

É isso! 

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O ENGODO DOS SISTEMAS DE GESTÃO

Abraham Shapiro

Venda é o que dá sustentação a qualquer empresa. Mesmo às desorganizadas. 

E como tem empresa desorganizada neste Brasil: pessoal trabalhando sem processos, alta demanda de tempo e o dia a dia de cada um muito parecido ao trabalho de um bombeiro: só para apagar incêndios.

Este é um cenário muito comum. Tanto é que 60% das empresas quebram até o 2º ano de sua implantação no Brasil.

Mas não faltam mágicos e oportunistas que se aproveitam disso. 

Certo dia, chega alguém com uma proposta fantástica: comprar um Sistema de Gestão – um programa para integrar as áreas e que custa algumas centenas de milhares de reais. O apelo é chocante: trocar dinheiro por uma empresa organizada. Fofo! Mas não é o que acontece.  

Quantas vezes já vi o antes, o durante e o depois da implantação de Sistemas em empresas nesse estado. Não foi muito diferente do inferno de Dante, como li na Divina Comédia.

O erro estúpido dessas empresas situa-se em pensar que Sistema organiza bagunça. E eu lhes digo: “tanto quanto um sofá novo salva um casamento infeliz.”

Uma empresa necessita de processos. Processos eficientes que funcionem, primeiro, manualmente. Só depois disso é que ela estará apta a implantar um Sistema de Gestão.

Sistema algum é o salvador da pátria; e nem da lavoura.  Sistema é, antes de tudo, uma cultura organizacional que requer planejamento, preparo, investimento forte na educação de todos  antes, durante e depois de qualquer um achar ou pensar ser esta a a mais genial das ideias.

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A POLÍTICA CERTA ADVÉM DA CULTURA CERTA

Abraham Shapiro

Os funcionários da sua empresa acham que atendimento a cliente é tarefa de responsabilidade do departamento de vendas ou do marketing?

A sua empresa tem um programa de treinamento para criar e desenvolver uma "cultura interna de cliente”? 

A sua empresa incentiva e reconhece os funcionários que dão tratamento satisfatório ou excepcional ao cliente?

Dependendo das respostas que você der a essas três perguntas, terei de admitir que as coisas andam realmente difíceis por lá. 

Na verdade, este questionário é o que mede o potencial da sua organização reagir positivamente a esta e a qualquer outra crise que lhe sobrevier. 

Ter o pessoal da contabilidade lidando com balanços, os engenheiros criando projetos e os da fábrica produzindo, pressupõe que atender clientes seja uma tarefa devida a vendas e marketing.

Porém, já que qualquer um desses departamentos pode efetivamente prejudicar a relação da empresa com os clientes, o atendimento torna-se tarefa não exclusiva dos vendendores e da turma do marketing. Ora, se o cliente fica furioso quando o produto sai com defeito, com atrasos na entrega ou quando a fatura é emitida com erros, logo,  todos são igualmente responsáveis pelo atendimento.

Vamos pelo caminho da paz e da ordem. 

Conheça bem o seu cliente. 

Desenvolva essa cultura aí dentro da sua empresa. E trate de envolver todo mundo. 

Apesar do baita trabalho que isso poderá dar e do investimento, saiba desde agora que nunca vocês terão feito algo mais saudável e definitivo para atingir resultados....  resultados que talvez, há anos, vocês não conseguiram fazer.

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SER GERENTE

Abraham Shapiro

Eu me cansei de gerentes idiotas.

Gerentes que um dia foram agraciados com o título por um protetor amigo e passaram a ver-se como magníficos profissionais, quando nada sabem.

Gerentes que desconhecem o mínimo requerido de sua função, e de sobra,  não estudam, não leem, são iletrados ou analfabetos. 

Gerentes que concordam com o que se lhes pede, mas ao virarem as costas jogam tudo no lixo e nada cumprem. 

Gerentes que exigem salário e comissões do montante que sua equipe realiza por si, mas não a orienta sobre o caminho seguir porque é inconsistente e não faz a menor ideia de qual caminho seguir.

Eles estão presentes em muitas empresas. São gente de pose, porém, falsos profissionais. Projetam-se por um modelo mental de propseridade, mas sua eficiência é zero e a mantêm em torno disso por toda a vida.  Fazem tão só por prolongar sua permanência na empresa a troco de dinheiro. 

Eles são parasitas, impostores.

Eu me cansei disso!

Falsos gerentes não buscam honra pelo trabalho e resultados. Não possuem valores pessoais. E por tudo isso são orgulhosos e arrogantes, mas dependentes – um paradoxo. É claro. Fazem o que fazem só pelo dinheiro. 

Ouvi a frase de um sábio que disse: "Não há nada pior neste mundo do que a dependência do dinheiro. Ela te fará levar à mesa da tua casa o indivíduo que desejarias ver morto, assim como carregar, sorrindo e com aparente prazer, o mais pesado saco às costas por alguém que te puniu dividindo o pão que te era devido com o teu inimigo!" 

Pesada esta frase, não? 

O meu apelo de hoje é: se você está gerente, faça tudo... tudo o que for possível para não mais estar,  e sim... para SER um gerente. 

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PRODUTIVIDADE ZERO

Abraham Shapiro

São duas horas da tarde e o seu dia está passando. Você não fez nada até agora e não consegue achar uma razão para a sua produtividade ZERO. A cada momento, você está distraído e inquieto.

Quando nos sentimos cansados ou bloqueados provavelmente há algo interior que não nos permite realizar o que é preciso no exterior – uma noite de sono ruim ou comida demais no almoço etc. 

O contrário também pode ocorrer, quando o ambiente externo influencia as nossas condições internas e a nossa produtividade. 

Pequenas mudanças podem resolver isto. A cadeira em que você se senta, por exemplo. Há uma lista de coisas: a sua mesa de trabalho; a luminosidade; ruídos; o cheiro; a renovação de ar;  a organização do espaço físico...  Estes e outros itens podem proporcionar excelente adaptação e suporte ao foco e à disposição que o trabalho exige. 

Observe o seu entorno. Faça uma avaliação de todas as condições sob as quais você trabalha e vive. Olhe para tudo: ao redor e dentro de você. Tome consciência da seriedade com que tudo isso deve ser encarado e depois atue para adequá-los aos seus objetivos. Importante é você ter metas e conseguir batê-las.

Cuide-se. Faça o que puder para o bem em tudo a que você se propuser. E lembre-se. Nós temos duas vidas. A segunda começa quando nos damos conta de que, neste mundo,  só temos uma! 

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A REGRA MUDOU

Abraham Shapiro

Até alguns anos passados, as pessoas e as empresas trabalhavam com prosperidade e eventualmente enfrentavam crises. A carreira profissional fluía tranquila. O indivíduo escolhia uma profissão, era admitido numa empresa e permanecia nela até aposentar-se.

Mas a regra mudou drasticamente.  E o que chama a atenção é que tanto os cursos de Administração como a mentalidade das pessoas ainda não se deram conta disso. Tudo continua como se prosperidade fosse a regra, tipo: ponha um negócio e o administre da maneira certa que tudo dará certo. 

Não. Não dará. 

É preciso saber que, hoje,  a regra passou a ser o caos, a incerteza e o alto risco. E isto é válido tanto para os mercados quanto para as empresas e as profissões.

Turbulência é o meio em que de todas as empresas existem. O novo ritmo dos negócios são os surtos periódicos e intermitentes de crise e prosperidade. 

Não há mais garantia alguma de que as práticas que no passado davam certo sejam bem sucedidas. Na prática, chegou a hora de repensar a gestão e os modelos. Refiro-me a todos os aspectos da gestão: vendas, marketing, finanças, RH e tudo de que se necessita para se colocar no mercado e fazer negócios.

Você vê esta realidade? Se não, pense nesta frase: “A realidade é o que ela é, e não o que você gostaria que fosse”.

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