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A PERGUNTA QUE DEFINE A EFETIVIDADE DO GERENTE

Abraham Shapiro

Como um gerente começa a ser eficaz? No instante em que ele faz a pergunta: 

"O que precisa ser feito?"

Não se trata de: "O que eu quero fazer?", mas “O que é preciso ser feito pela empresa?” 

O mais hábil executivo que não fizer esta pergunta será não será efetivo.

Quando, nos anos 90, Jack Welch percebeu o que precisava ser feito na General Electric, ele estava assumindo a função de CEO da corporação. Sua vontade e visão pessoal era promover uma forte expansão da empresa no exterior. Mas viu que era preciso livrar-se de negócios não rentáveis. Assim, esta se tornou automaticamente sua prioridade número um. 

E apesar de haver outras prioridades em sua lista, ao cumprir a primeira, ele volto perguntar: "O que deve ser feito agora?" E viu surgir novas e diferentes prioridades na sequência. E curiosamente nem todas constavam na primeira lista que ele fizera.

Eu li em sua autobiografia que a cada cinco anos, Jack Welch voltava a se perguntar: "O que precisa ser feito agora?" E a cada vez ele descobria uma nova e diferente prioridade, de acordo com o momento da empresa, do mercado, das tendências de tecnologia, da gestão etc.

"O que precisa ser feito?" Esta é a pergunta principal que o gerente faz em vista de ser efetivo e  alcançar resultados.

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O QUE MAIS DIFERENCIA UMA EMPRESA DE HOJE

Abraham Shapiro

O que se requer de um trabalhador manual? Eficiência. 

Pense num marceneiro. Ele tem um desenho a sua frente. Tudo o que tem a fazer é executá-lo exatamente como consta neste desenho, fazer certo a peça que está ali descrita. No final, ele será avaliado pelo que executou – quanto produziu ao longo do tempo e a qualidade do produto. 

O mesmo acontece com uma costureira ou um pedreiro.  Eles têm de fazer certo o que lhes é solicitado a fazer. 

Definir a qualidade e a produtividade da maioria dos trabalhos manuais é algo que sabemos fazer bem, pois até a década de 1980,  o tipo de trabalhador que mais predominava nas empresas era o trabalhador manual. Todas as companhias precisavam de um grande quadro de funcionários eficientes. Eficácia, por outro lado, era requerida só das pessoas que ocupavam o comando, no topo do organograma. Elas davam as ordens e os demais cumpriam.

Um hospital de antigamente, por exemplo, não tinha técnicos de raios X, terapeutas, assistentes sociais e pesquisadores como vemos hoje. Além de enfermeiras, havia apenas alguns faxineiros, cozinheiras e arrumadeiras. O médico era o trabalhador intelectual, com a enfermeira-chefe em sua assistência. Hoje, um hospital de bom nível terá cerca de 25 profissionais para cada 10 pacientes. A  realidade central de qualquer organização tual é o conhecimento.

Assim, a atenção se volta para o trabalhador esclarecido, o homem que faz o cérebro trabalhar mais do que os músculos e as mãos.

É óbvio que a eficiência foi, é e prosseguirá importante no contexto de qualquer organização. Porém, o mais importante quando se pensa e se busca resultado e efetividade é a eficácia. 

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POR QUE EMPRESAS QUEBRAM TENDO GERENTES INTELIGENTES?

Abraham Shapiro

Todos os gerentes que conheço são inteligentes. Eles foram promovidos ou escolhidos para a função com base em critérios rigorosos de recrutamento e seleção. E esses critérios buscaram identificar competências de inteligência, imaginação e conhecimento.

Mas eu vi poucos deles serem efetivos. 

Por quê? A eficácia não depende primordialmente da inteligência, do conhecimento e da criatividade quanto de Trabalho Sistemático. 

Mas o que é Trabalho Sistemático?  É o trabalho que se baseia no ditado que diz: “A prática faz a perfeição”. É trabalhar duro para chegar a um objetivo. E este modo de trabalhar não é uma fórmula que consta em livros, nem em cursos de instrução e tampouco pode ser comprar como sopa instantânea num supermercado. 

Olhe para um atleta e você saberá o que é Trabalho Sistemático. Sem uma quantidade enorme de esforço progressivo ele jamais chega ao sucesso.

E se ao trabalho sistemático se somar inteligência e criatividade, isso evitaria que se tentasse remover uma árvore amarrando uma corda ao tronco e puxando-a com uma bicicleta. 

É o esforço persistente, incansável, com inteligência e a criatividade para aperfeiçoá-lo a cada passo que produz resultados efetivos. 

No outro prato da balança, eu coloco o modelo psicológico que as pessoas comuns desenvolvem sobre gerentes: o status, as regalias, como: carro da empresa, salário alto, sala privativa.

E quer saber? Essa é a explicação mais plausível porque empresas enormes quebram, mesmo tendo gerentes inteligentíssimos e bem informados em seu staff.

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SER PRÁTICO É A CHAVE PARA SER BOM NO QUE FAZ

Abraham Shapiro

Um gerente que não é prático não é gerente. 

O gerente é um profissional que domina a execução. Qualquer  conhecimento lhe será  inútil até que seja traduzido em ação. O mesmo se dá com qualquer profissional.

Mas antes de entrar em ação, o gerente planeja seu curso. Ele se dedica a pensar sobre: 

- os resultados que deve alcançar,  

- as restrições quepoderão surgir, 

- as revisões a serem feitas ao longo da execução e 

- como ele vai gastar seu tempo.

E sabe o que é mais importante? Ele sabe exatamente quais contribuições a empresa espera dele nos próximos 12, 18 ou 24 meses, isto é: quais resultados ele se comprometeu  buscar e realizar.

Ele conhece os prazos muito bem.

E de posse de todos esses conhecimentos, ele então determina o caminho a percorrer para alcançar seu compromisso  com ética,  de acordo com a lei e de modo perfeitamente compatível  com a missão, visão e valores da organização. 

Um Plano de Ação é uma declaração de intenções. Não é e não deve ser uma camisa de força. Ele terá de ser revisto muitas vezes ao longo de sua execução porque cada sucesso cria novas oportunidades, assim como qualquer falha. Além disso, o ambiente de negócios pode mudar,  ou o mercado, as pessoas dentro da empresa e muitas outras variáveis.  E por isso, o plano muda.

A  indispensável a respeito de Plano de Ação é que ele é a base para a gestão das atividades ao longo do precioso tempo do executivo. 

Napoleão Bonaparte dizia que nenhuma de suas batalhas bem-sucedidas seguiu seu plano. No entanto, ele planejou cada uma delas muito mais meticulosamente do que qualquer outro general antes dele. 

A lição é: sem um plano de ação, o executivo se torna um prisioneiro da eventualidade.  E isso tem dois significados: inferno ou derrota. 

 

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PARA QUE EXISTEM OS GERENTES?

Abraham Shapiro

A minha convivência com gerentes é intensa e frequente. Uma das questões mais frequentes com que me deparo nas empresas é:

“Qual o real papel do gerente?”, e

“Por que temos tantos gerentes que trabalham muito, mas não produzem os resultados que esperamos?” 

Particularmente penso serem também estas as dúvidas dos próprios gerentes, pois muitos deles ignoram o que é principal, o núcleo desta função. 

A resposta que os estudiosos dão é muito simples e objetiva. Eles dizem que a função de um gerente é ser efetivo na produção dos resultados para os quais ele foi contratado. Na prática, ser gerente é fazer que as coisas sejam feitas, ou que as coisas para que ele foi contratado aconteçam.

Pense num gerente de vendas. A ele compete conhecer o mercado em que atua e seu funcionamento. Ele deve formar uma equipe, dar o treinamento de como cada membro abordará e apresentará os produtos ou serviços aos clientes potenciais. Ele discutirá estratégias, fará planos de ação e porá a equipe a campo para que a venda aconteça. Após isso, ele dará acompanhamento, fará controles e irá fortalecer a equipe. 

Mas por que tantos não fazem isso em suas áreas? É que exige energia, trabalho com foco sobre o objetivo e compromisso, sem esquecer da responsabilidade E esse tipo de trabalho, que recebe o nome de “trabalho sistemático” é mais do que conhecimento, mais que inteligência e criatividade. É trabalho duro. É atitude de quem está mais disposto a fazer do que em busca de status ou de ganhar dinheiro. 

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PERDIDO NA FLORESTA

Abraham Shapiro

Muitos empresários creem existir soluções prontas e certas para os problemas de seu dia a dia. Talvez por isso deixem ao segundo plano a meta de formar uma equipe de trabalho que, com eles, fortaleça seu negócio e o solidifiquem no médio e longo prazos.

Pouquíssimos homens de negócios se preocupam em identificar pessoas com caráter e  competências  suficientes para trilharem junto deles a rota rumo ao sucesso.   Todo mundo quer isso, mas não sabe como fazer.

Ouvi uma história que se aplica à compreensão do que eu desejo comunicar aqui.

Um homem saiu para uma caminhada na floresta e se perdeu. Andou horas e horas tentando vários caminhos, porém nenhum o levava à saída. De repente, ele vê outro homem ao longe e pensa: "Graças a D-us, uma pessoa por aqui!" Então ele grita: 

- "Ei! Você pode me mostrar o caminho de volta para a cidade? 

E o outro responde: 

- “Não. Eu também estou perdido. Mas podemos nos ajudar um ao outro. Eu lhe mostro os rumos que já tomei sem sucesso e você me mostra os seus. Isto vai nos auxiliar a encontrar o caminho da saída juntos".

Hoje eu estou convencido sem qualquer dúvida que é assim que se forma uma equipe: 

1º. Reconhecendo que ninguém tem resposta a todas as perguntas – por mais experiência e conhecimento que tenha juntado, e 

2º. Ouvindo com humildade e simplicidade as boas e más experiências dos demais a fim de colocar tudo no “liquidificador de ideias” e obter o consenso útil e viável à superação dos obstáculos. 

3º. Identificando pessoas dispostas a um trabalho sistemático ao bom e velho estilo: “a prática traz a perfeição” ou “é trabalhando duro que se chega lá.” 

Se você acredita nisso, pense a respeito e aja.

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PODER PARALELO

Abraham Shapiro

Toda empresa tem um organograma que serve para mostrar como estão dispostas as unidades funcionais, a hierarquia e a relação de comunicação entre elas.

Se a estrutura for carente de pessoas capacitadas e qualificadas para planejar, organizar,  implantar ideias,  projetos e controlar o que é preciso para que alcancem o objetivo desejado, a empresa viverá cenários de desorientação. Tudo será difícil aí. 

Como consequência,  os funcionários se sentem invadidos quando cobrados. Eles tenderão a se agrupar com o fim de conseguir apoio uns dos outros porque falta-lhes suporte profissional da parte de seus gestores. 

Isto favorece o inevitável desenvolvimento de um poder paralelo que, na prática, funciona como se existisse outro organograma no qual os poderes são reais, e não imaginários como os que figuram naquele que a chefia criou e pensa ser “oficial”.

Muitas empresas investem em treinamento dos funcionários e se preocupam em melhorar  o conhecimento técnico-prático deles. Mas ao mesmo tempo, muitas desprezam dois pontos:

1º. seus gerentes,  supervisores e outros chefes não têm um método de gerenciamento que se adéque a seus processos, e 

2º. não há monitoramento das pessoas que ocupam estes cargos quanto à gestão das pessoas que elas administram. 

Estas empresas estão longe de possuir métricas de produtividade, de desempenho, de aderência e realização dos processos, etc.

O que importa esclarecer aqui é que, sem um método objetivo de avaliação da situação real da empresa momento a momento, será natural o surgimento de um poder paralelo que impedirá a realização de metas e, em muitos casos, a própria sobrevivência da organização. É como diz a sabedoria: “um reino dividido tende fatalmente à ruína”.

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SIMPLIFIQUE

Abraham Shapiro

O físico Albert Einstein disse: 

“Tudo deve ser feito da forma mais simples possível, porém, não mais simples do que isso”. 

Muita gente importante aconselha a simplicidade. 

O autor do romance “O Pequeno Príncipe”, Antoine de Saint Exupéry, escreveu: 

“A perfeição não é alcançada quando já não há mais nada para adicionar. Ao contrário. Quando já não há mais nada que se possa retirar”.

A regra é: mantenha tudo simples. Esta parece ser a receita do suceso. Mas acontece que não podemos confundir simples com fácil. Simplicidade nem sempre se traduz em facilidade.  Por exemplo, as regras do Jogo de Xadrez podem ser muito simples. Já, conhecer e desenvolver estratégias para se tornar um campeão é tarefa difícil e  exige grande esforço. 

Existe um caminho para simplificar com sucesso. Consiste em descartar as hipóteses ou explicações que, em igualdade de condições com outras, possuam maior número de pressuposições. 

Vou explicar.

Digamos que você tenha três alternativas diferentes e precise escolher uma. Qual eleger? Aquela que se apóie no menor número de suposições. Motivo? Quanto mais se sustenta qualquer cenário sobre suposições, maiores são as chances de erros e falhas. 

A simplicidade existe na proporção de sua proximidade aos fatos objetivos ou objetividade e à verdade, ou seja, como realmente são. 

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COMO UM BARCO EM ALTO MAR

Abraham Shapiro – de Jerusalém, Israel

Existem escolas importantes em todo o mundo que se dedicam à formação de navegadores há séculos. Elas transmitem o conhecimento dos caminhos para o tráfego de navios no oceano igual ao espaço aéreo para os aviões. Além disso, elas habilitam navegadores a dirigirem em meio a tempestades e ondas.

Um capitão que se proponha a conduzir um navio de qualquer tamanho, carregando centenas ou milhares de passageiros, tem necessariamente de ser capaz disso antes de assumir tal responsabilidade. E não se trata de simples talento, dom ou intenção, mas de desenvolvimento profissional provado e comprovado. 

Ele deve conhecer a posição das estrelas, o fluxo dos ventos e as correntes marítimas. De toda a tripulação, somente ele consegue criar uma “estrada” nas águas do mar.

E frente a qualquer problema, os passageiros se voltam a ele porque confiam em que os levará ao porto seguro. 

Seria inconcebível a um homem ignorante e sem competências para lidar sequer com um bote a remo discutir com este capitão, sugerir-lhe qualquer ideia referente ao navio ou percurso. E se esta pessoa assumisse o comando, um pânico frenético tomaria conta dos passageiros e da tripulação, porque ele não tem habilidade. 

Qualquer empresa é como um navio no complicado “mar dos negócios”. Só um dirigente capacitado a conduzi-la no oceano da contabilidade, das finanças, do RH, do Marketing, compras, venda, estratégia, atendimento ao cliente, qualidade, concorrência e tudo mais é que inspira confiança nos clientes e na equipe de trabalho para atingir os resultados que todos esperam. 

Se você está à frente de uma organização empresarial de qualquer tamanho hoje, quanto, de zero a cem por cento desta habilidade você desenvolveu? E caso ainda não a tenha, o que está fazendo ou pretende a respeito?

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NÃO CONFIE NO LOBO MAU

Abraham Shapiro

Um lobo rondava um rebanho de ovelhas já por longo tempo. 

O pastor assistia ansiosamente aos movimentos de prospecção do ardiloso e faminto animal a fim de impedi-lo de roubar um ou mais cordeiros. Mas até então o lobo nunca fizera mal algum. Ao contrário, ele parecia estar ajudando o pastor a cuidar do rebanho. 

Os dias passaram e a situação mostrava-se estável. O pastor se acostumou tanto a ver o lobo por perto que esqueceu quão perverso poderia ser. Chegou até a deixar o rebanho aos cuidados do lobo enquanto tosquiava alguns dos animais já fartos de lã. 

Tudo parecia estar bem até que,  horas depois da tosquia, ele voltou e viu como várias ovelhas haviam sido mortas e devoradas. Então o pastor caiu em si e soube quão tolo foi em confiar num lobo. Mas já era tarde, e o prejuízo grande.

Moral da história: Delegue as suas tarefas com sabedoria e confiança.

Delegar exige muito mais do que aptidão e habilidade por parte daquele a quem se deseja incumbir de responsabilidade ou poder. Exige que ele ou ela seja antes confiável e que você confie nele. 

Os americanos seguem algumas diretrizes interessantes. Eles dizem: quando você estiver no comando, pondere; quando em apuros, delegue; e em caso de dúvida, reclame. Mas a regra fundamental da ciência da delegação eu aprendi assistindo a uma entrevista do Sr Konosuke Matsushita, empresário japonês, fundador da Panasonic. Ele disse:  "As grandes e as pequenas tarefas são o meu trabalho. As médias, geralmente eu delego ... para alguém em quem eu realmente confie”. 

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INVERTA SEMPRE

Abraham Shapiro

Eu concordo que é importante ser realista. E se houver tendência a ser otimista, excelente. 

Mas se você entrar em qualquer livraria nesse momento, verá uma imensidão de livros sobre o sucesso de empresários, líderes, investidores e gente de todo setor. Isso mostra que os autores acreditam que as pessoas se inspiram e imitam casos de sucesso. E querem nos fazer pensar assim.

Não sei se se isso funciona assim. Eu não acredito.

O fracasso ensina. E muito.

Lembro-me de ter conhecido a história de um matemático Judeu-alemão, chamado Carl Jacobi, que viveu no século XIX. Ele dizia: “Inverta! Inverta sempre. Porque na inversão encontra-se a solução de grandes e difíceis problemas”. 

Pare por um instante e pense. 

Todo negócio produz ganhos e perdas. Se você é um investidor, por exemplo, não será útil olhar para exemplos de pessoas e carteiras que faliram? Você poderá entender a causa da queda muito mais e melhor do que só através de grandes ganhos e lucros. 

Visitar erros e seus porquês sempre é tão valioso ou mais do que perseguir acertos.

Não desaconselho ninguém a pesquisar casos vencedores. São importantes, sim. Mas as derrotas despertam a nossa atenção para detalhes a que a ansiedade nos deixa cegos.

Em todas as situações difíceis, em tudo, inverta. Isto lhe permitirá ver e enxergar o invisível até então!

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RICO É QUEM TEM TEMPO

Abraham Shapiro

O que acontece quando você sabe que terá uma semana para concluir uma tarefa que demandaria, digamos, no máximo duas ou três horas?

Depende de quem é você.

As pessoas desorganizadas verão, a princípio, essa tarefa como difícil e complicada. Isso é o que as faz expandir o tempo de que necessitam. Assim, o que levaria três horas irá ocupar exatamente a semana disponível. 

O nosso trabalho quase sempre se expande até ocupar todo o tempo que disponibilizamos para sua realização. E quando isso ocorre, a tendência da qualidade é que seja ruim. 

Se fosse feito nas três horas, com planejamento, foco e cuidado, todo o tempo restante poderia ser empregado para correções e melhoria. 

Mas o que se passa é uma confusão mental causada pela desorganização. Ela impede o indivíduo de ser eficiente. 

Como resolver isso? 

Faça ao contrário todo o cenário que eu usei para descrever esta situação. 

Planeje o que será feito, organize-se e então realize o trabalho o quanto antes possível. Você poderá gastar uma ou duas horas a mais, porém, estará com a tarefa pronta e terá tempo, ainda, para revisão e entregá-la, talvez, antes do prazo.

Não aumente a conta do tempo. Ao contrário, reduza. O cérebro funciona melhor com desconforto e com prazo comprimido.  

E mais: pare de achar tudo difícil de antemão. Analise.  Facilite. E depois simplifique.

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O REAL CONCEITO DE GESTÃO

Abraham Shapiro

Peter Drucker,  o pai da administração moderna,  fez uma advertência seríssima a respeito dessa moda de liderança que ronda o mundo empresarial de hoje. Veja as palavras do sábio Drucker:

“Permita-me dizer com toda a sinceridade: não acredito em líderes. Toda essa conversa sobre liderança é uma bobagem perigosa. É um erro afirmar que as escolas de negócios formam líderes. Sua tarefa consiste em formar medíocres competentes para que realizem um trabalho competente. Pode-se dizer o mesmo das faculdades de medicina. Sua função não é formar líderes, mas médicos que matem o menor número possível de pacientes. Permita-me dizer com toda a sinceridade: não acredito em líderes. Toda essa conversa sobre liderança é uma bobagem perigosa. É tudo conversa fiada. Entristece-me constatar que, encerrado o século 20, com líderes como Hitler, Stálin e Mao, as pessoas ainda estejam em busca de quem as comande, apesar de todo esse mau exemplo. Acho que tivemos carisma demais nos últimos 100 anos”.

A conclusão de Drucker é que toda empresa precisa de gestores, e não de líderes.

O que é um gestor? 

Quatro trabalhadores podem fazer seis unidades de um produto durante um turno de oito horas sem um gestor.  Com a contratação de um gestor para administrá-los, eles agora produzirão 8, 9 ou até 10 unidades, no mesmo turno. 

Gestão é a arte de fazer as pessoas serem mais eficazes, e a ciência de como fazer isto.  Não se trata de um jogo de adivinhação, mas de método organizado e mensurável. Para isto, existem quatro princípios básicos sobre os quais se fundamenta a gestão. E eles são?

1. Planejar, 

2. Organizar, 

3. Dirigir e 

4. Controlar.

No curto e médio prazos, qualquer pessoa deve almejar tornar-se gestora, e não líder. Por quê? O conceito de liderança é demais amplo, e repleto de imagens erradas ou deturpadas advindas do cinema ou da própria história universal. 

A gestão, não. Ela segue regras e procedimentos com o objetivo de produzir mais e melhor. 

Esta facilidade com que se fala em liderança ilude as pessoas simples.  Aí, aparecem espertinhos bem vestidos, mencionando passagens de livros, dizendo-se “formadores de líderes”, catam o dinheiro dessa gente e prosseguem sua rota um pouco mais ricos. 

Não existe curso que faça líderes. Uma boa dica de liderança é: estude muito, submeta-se a viver boas experiências no trabalho e nos relacionamentos, e esforce-se para pôr tudo em prática. 

Formar um só líder empresarial consiste num trabalho de décadas. Curso algum pode fazê-lo em dois dias ou em uma semana.

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CONFIRA TUDO

Abraham Shapiro

Funcionário com consciência pesada é um perigo. Ele fará tudo para mostrar que não é mau e que não cometeu erro algum. Mas bem aí, nessa atitude pontual, está uma fraqueza.

Um sinal bastante suspeito que funcionários com sentimento de culpa emitem é a insistência  em agir na área onde se situa a falha ou o desvio que eles cometeram. Fique de olho! Eles tentam encobrir seu erro com muitos acertos. 

Uma vendedora sabia que um erro seu afugentou clientes da loja. O que fez ela? Criou uma pesquisa de satisfação, ligou para os clientes ofendidos e registrou respostas manipuladas no relatório que remeteu aos diretores. Mas seu diretor refez algumas ligações. E descobriu a má fé.

Pessoas que verbalizam repetidamente sua virtude de honestidade provavelmente não sejam tanto quanto desejam parecer. Igualmente o paizão que faz pregações sobre o valor da família. Quem é o que é não precisa alardear. 

Direto ao ponto? Controle tudo. 

Implante relatórios descritivos de viagens e outras ações. Verifique a clareza e a fidelidade de notas fiscais e recibos. Moralize operações e procedimentos. E se você é o gestor, submeta-se também a esses relatórios. Para dar exemplo.

Os antigos diziam: "Nem tudo o que brilha é ouro!" Nem todos  que parecem bons, os são. 

Controle, audite, acompanhe recebimentos e gastos e confira informações. Não é uma sugestão. Isto devia ser lei!

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VOCÊ SABE O QUE É UM PROBLEMA?

Abraham Shapiro

Problemas. Quantas vezes usamos esta palavra a cada dia! 

Mas o que é um problema? Conheço um modo prático de definir.  Aprendi no livro “O Gerente Minuto”, de Kenneth Blanchard e Spender Johnson.

“Existe um problema sempre que há uma diferença entre o que está acontecendo e o que deveria estar acontecendo.” 

Problema, em outras palavras,  é quanto a realidade se distancia do que deveria ser.

• Os atendentes da sua loja vivem tristes, não sorriem nem com uma boa piada? Eles recebem mal os clientes? Isto é um problema.

• A meta das vendas fechou em 80% do que foi planejado? Outro problema.

Mas nas organizações há inúmeras situações normalmente confundidas com problemas e que não são: as reclamações. 

Uma reclamação geralmente aponta falha de comportamento. Quase sempre ela indica visão inadequada de um ou mais funcionários sobre seu papel, ou ausência de reconhecimento da parte dos chefes,  ou um desajuste pessoal de qualquer natureza. São situações subjetivas.

Os problemas não são pessoais. Eles são objetivos e, por isso, mensuráveis. 

A diretriz correta comanda que se separe entre reclamação e problema antes de visualizar uma possível solução. Reclamações se resolvem com treinamento, reciclagem de conhecimento ou aquisição de uma ou mais competências. Problemas exigem um Plano de Ação que faça acontecer o que não ainda acontece ou supere a lacuna que nasceu da distância entre o real e o planejado. 

Guarde bem isso. Para problemas: medidas que realizem e indiquem a superação. Para  reclamações: alinhamento de comportamento e treinamento. 

Os dois são importantes. Mas sem discernimento nada se soluciona. 

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O CONCEITO SIMPLIFICADO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA

Abraham Shapiro

Governança Corporativa é uma expressão que atualmente ocupa o centro dos interesses de muitas companhias. Mesmo pequenas. 

E como em muitos casos no meio empresarial, as pessoas fingem saber do que se trata. Mas quando lhes pedimos que expliquem, é claro que não sabem.

Uma definição simplória vai aqui. Vale pesquisar melhor, caso você se interesse pelo tema. 

O que é governança corporativa? 

São os processos, as políticas, leis e regras que regulam a maneira correta de dirigir uma empresa. Isso inclui as relações da organização com todos seus stakeholders:  acionistas, gestores, conselhos internos, funcionários, fornecedores, clientes, bancos, governo e a comunidade.

A governança corporativa se preocupa em garantir que a empresa tenha conduta reta e consistente em todos os meios em que atua ou com que se relaciona sem criar problemas ou conflitos em  suas ações.  Por isso, é legítimo afirmar que o exercício da governança corporativa exerce impacto direto sobre a eficiência econômica da companhia, porque através dela consegue-se, entre outros benefícios, maximizar o valor da empresa em todos os âmbitos.

Há vários profissionais oferecendo serviços em desenvolvimento e implantação de Governança Corporativa.  Entre eles, estão alguns com experiência e que realizam ótimos trabalhos, mas também há os inexperientes e trambiqueiros.  Avalie bem antes de confiar algo tão sensível às mãos de gente sem background ou referências de sucesso anterior.  

O segundo grande risco de insucesso de qualquer projeto de Governança encontra-se na insubordinação de membros internos da organização às normas da governança, especialmente a alta administração, em casos de empresas familiares.

Estude este assunto porque você irá encontrá-lo muitas vezes na literatura corporativa.

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PROBLEMAS TEIMOSOS NA EMPRESA: UMA SUGESTÃO DE COMO RESOLVER

Abraham Shapiro

Que empresa nunca se deparou com problemas repetitivos?  

Se um problema é recorrente isso significa que só foram eliminados seus sintomas. 

Os médicos nos ensinam que a cura de uma doença só é possível quando se trata sua causa, e não os sintomas porque eles são sinais apenas.

É difícil descobrir a causa dos problemas. Ainda mais em empresas. Mas há técnicas para isso. Uma delas chama-se "Os Cinco Porquês”. Ela se fundamenta num conhecimento da psicologia de que o ser humano tende a culpar algo ou alguém em lugar de declarar sua falha. É que encarar erros pessoais dói muito.

Então, a técnica consiste em perguntar “POR QUE?” em sequência e nunca responder de modo subjetivo. Só vale resposta objetiva.

No primeiro “por quê?”, o que se obtém é quase sempre o sintoma do problema pesquisado. 

No segundo, vem uma desculpa. 

No terceiro,  geralmente aparece um culpado. 

No quarto, tem-se uma causa superficial. 

E no quinto “por quê?” é quase certo que você chegue à  causa-origem ou causa-mãe do problema. 

Como usar? 

Darei uma sugestão eficaz. Reúna a sua equipe numa sala com um flipchart. Invista o tempo que for necessário para definir qual, de fato, é o problema em análise. Não aceite amenidades e nem evasivas, mas sua definição  exata. 

Só então inicie perguntando: “Por que o problema ocorre?”. Escreva a resposta. 

Enquanto não chegar à fonte ou causa, pergunte “por quê?” novamente. 

Repita o procedimento. Com 4, 6 ou 10 porquês, se for preciso, a equipe chegará à causa-raiz. 

Nunca mais ponha-se a resolver sintomas. Vá à causa – seja no trabalho, seja na vida. 

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UM ROTEIRO PARA AJUDAR A TOMAR DECISÕES

Abraham Shapiro

Eu acredito que você tenha centenas de decisões a tomar ao longo de cada dia. 

A psicologia indica pontos indispensáveis de se pôr em prática para que se alcançar o sucesso cada vez que uma decisão tenha de ser tomada sobre qualquer assunto. Eu selecionei cinco deles como os mais importantes. 

1o. “A importância da decisão”. Avalie o impacto do sucesso e do possível fracasso da escolha que você fará.

2o. Caso outras pessoas estejam envolvidas, qual será o comprometimento delas  com a sua decisão?  

3o. Quesito: põe em perspectiva a sua experiência. Você tem habilidade naquilo que irá decidir?  Tem experiência real?

4o. Avalie o apoio que você terá levando em conta as pessoas direta e indiretamente relacionadas. Elas vão apoiar a sua decisão? Em que grau de 0 a 100%? 

5o. Além da experiência, você tem  as competências requeridas para tomar a decisão mais segura? Deixe-me esclarecer. Competência é a capacidade de mobilizar conhecimentos, aptidões e comportamentos para entregar resultados com qualidade e no prazo esperado. Ainda que você conheça o assunto e tenha passado por experiências anteriormente, existe a possibilidade de não sentir-se pronto agora para decidir com domínio total.

Finalmente, preciso salientar que, por mais realistas e efetivas que sejam as suas respostas a estes cinco quesitos, jamais decisão alguma que você venha a tomar será com 100% de certeza e isenta de riscos de insucesso. 

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UM VALOR INCALCULÁVEL

Abraham Shapiro

Um cliente zangado escreveu um e-mail para o S.A.C. de uma empresa queixando-se do péssimo serviço que recebeu ao solicitar o reembolso por um produto defeituoso. O diretor geral o distribui a vários departamentos. Veja como cada gerente o interpretou:

O Gerente de Atendimento: “Eu treino muito bem os meus funcionários. Tenho certeza de que este é mais um cliente chato. Não ligo.”

O Gerente de Produção e Qualidade: “Essa é boa. Atendemos 2.000 clientes no mês passado e apenas um teve problema. Os outros 1.999 não têm nada a reclamar. Eu e a minha equipe somos um suscesso!”

O Gerente Comercial: “É claro que o patrão está aborrecido com o pessoal do atendimento. Espero que eles tomem uma atitude.”

Três profissionais, três gerentes que deviam envolver-se com o problema, mas tudo o que fazem é só “tirar o macaco de suas costas”.  E assim, ninguém age e nem reage. 

Você sabia que na sua empresa também é assim! Tenho quase 100% de certeza. E é por isso que você deveria fazer o possível para envolver todos os níveis da liderança na visão mais realista de cada fato que você talvez considere de nenhuma importância.  Vamos a alguns deles:

- Se, por exemplo, a sua empresa só consegue entregar um pedido em cinco dias, não o prometa para dois. 

- Se o seu produto não atende às necessidades do cliente, não venda.  

- Se o cliente deseja empregar os seus produtos de modo não recomendado, recuse-se a vendê-los. 

No dia em que medidas como estas forem adotadas com seriedade e como praxe, treinando todas as áreas para que decidam consistentemente com estas posições, a sua empresa será, de fato, madura. E o mérito da maturidade você não imagina quanto valor tem! 

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