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O QUE É MEDIAÇÃO DE CONFLITOS?

Abraham Shapiro para o Blog Profissão Atitude

A primeira possível solução para este impasse poderia ser a divisão da laranja em duas metades. Mas não é ótima porque não satisfaz. Isto só daria aos cozinheiros a metade do que realmente precisam.

Haverá solução mais inteligente? 

Depende de boas perguntas. Você sabe perguntar bem?

Por exemplo: 

- “Para quê exatamente vocês precisam da laranja?” 

Talvez um dos cozinheiros responda: “Vou usar o suco para fazer um molho”, e o outro:  “Quero a casca para fazer um bolo”.

As respostas que deram apontam para um novo ponto de vista. E com base na diferença de visão conclui-se que uma só laranja poderá satisfazer os interesses das duas partes.

Até aqui as intenções dos cozinheiros estavam ocultas por trás de uma postura inflexível.  Foi uma pergunta inteligente que permitiu um facho de luz sobre o caso. Aí surgiu uma solução. Agora os dois se utilizarão dos benefícios de uma fruta inteira, o que concorda exatamente com suas expectativas.

Este é um ótimo exemplo de “mediação de conflito”.

E qualquer mediação exige duas coisas: 

- Inteligência e capacidade de fazer perguntas inteligentes –  soma que se recebe o nome de sabedoria. 
 

RECOMENDAÇÃO BIBLIOGRÁFICA: O melhor da arte da mediação de conflitos eu aprendi lendo e praticando as instruções de Stephen Covey em seu livro: "A Terceira Alternativa". Vale a pena ler devagar e reflexivamente. 

 

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A PRÁTICA DA EFETIVIDADE GERENCIAL

Abraham Shapiro

“Ouça primeiro. Fale por último.” Esta lição é um legado dos maiores sábios da humanidade. Mas gosto de pensar nisso como uma regra de  aplicabilidade altamente prática na vida corporativa repetida e confirmada por  Nelson Mandela .

Uma das premissas de liderança do importante personagem sul-africano consistia em:

"Lidere, mas fique na retaguarda. Deixe que os outros acreditem que estão na liderança".

E ele mesmo explicou sua ideia: "Um tocador de gado conduz a manada de trás. Isto é a sabedoria da liderança. O papel de um líder não é dizer aos outros  o que devem fazer, mas formar um consenso". 

Em reuniões, Mandela deixava que todas as pessoas falassem. Só depois abria a boca para resumir calmamente as boas ideias apresentadas e, de modo sutil e delicado, incluía seu ponto de vista em relação ao tema assim como mostrava o caminho que gostaria de ver trilhado. 

E seu ensinamento complementar é:

"Convença as pessoas a agir, mas faça-as acreditar que a ideia foi delas".

Um gerente eficaz será diferente de todos os demais excelentes gerentes em tudo. Sua personalidade será diferente, suas forças, fraquezas, valores e crenças. O único ponto comum aos outros é que faz as coisas certas acontecerem com ética e  legalidade. 

Ouvir primeiro para falar depois – com bom senso, consistência e consenso –  é a grande lição rumo à efetividade.

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EU, NÃO. NÓS!

Abraham Shapiro

Pessoas de negócios perdem a visão exclusiva de si quando integram uma equipe.  Elas passam a adquirir a visão coletiva ou a visão do todo. 

Então eu quero compartilhar uma sabedoria que adquiri observando os maiores executivos e empreendedores de sucesso ao longo de trinta anos de vida profissional dos quais vinte em consultoria e aconselhamento de líderes. Não pense ou diga "eu". Pense e diga "nós". 

Se você é um profissional consciente do seu papel, você sabe que tem a responsabilidade final, e essa responsabilidade não pode ser nem compartilhada e nem delegada. Mais ainda se você está numa posição de gerência. 

Você pode ter uma autoridade que lhe foi dada como voto de confiança pela sua empresa. Isto significa que você pensa nas necessidades e oportunidades da organização antes de pensar nas suas próprias necessidades e oportunidades.  Pode soar fácil e simples. Mas não é. E preciso ser rigorosamente observado e treinado até que você chegue a esse nível – a cada dia, a cada oportunidade.

Pense e diga “nós”! 

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REUNIÕES GERENCIAIS: CÉU OU INFERNO

Abraham Shapiro

O executivo mais visível, poderoso e possivelmente eficaz dos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial e nos anos seguintes não foi um empresário. Foi Francis Spellman, o cardeal chefe da Arquidiocese Católica Romana de Nova York e conselheiro de vários presidentes dos EUA. 

Quando Spellman assumiu, a diocese estava falida e desmoralizada. Seu sucessor herdou a posição de liderança na Igreja Católica Americana. 

Spellman dizia muitas vezes que estava sozinho duas vezes por dia, por meia hora cada vez. A primeira quando ele rezava em sua capela privada depois de se levantar de manhã, e a segunda, quando orava à  noite antes de dormir. Caso contrário, ele estava sempre com pessoas em uma reunião.

Gerentes efetivos fazem reuniões. Muitas reuniões. Porém, produtivas. 

Reuniões são sessões de trabalho. Elas não podem ser chatas e improdutivas.

Fazer uma reunião produtiva exige muita autodisciplina. A chave para a realização de uma reunião eficaz é decidir antecipadamente que tipo de reunião será e depois manter esse formato. 

Por exemplo. Uma reunião em que vários ou todos os membros falam: ou não deve haver discussão em tudo ou a discussão deve ser limitada a perguntas para esclarecimento. Alternativamente, para cada relato pode haver uma breve discussão em que todos os participantes podem fazer perguntas. Se este for o formato, os relatos devem ser distribuídos a todos os participantes bem antes da reunião e eles devem ser informados que terão, por exemplo, 15 minutos.

Resuma e encerre a reunião assim que sua finalidade específica tiver sido cumprida. Nunca levante outra questão para discussão. E lembre-se: qualquer reunião ou é produtiva ou um total desperdício de tempo. Não há meio termo. Depende de você!

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PROBLEMAS OU OPORTUNIDADES? PARA ONDE VOCÊ OLHA MAIS?

Abraham Shapiro

Você se concentra em oportunidades? Ou olha mais para problemas? 

Os problemas têm de ser resolvidos, é claro.  Não devem ser varridos debaixo do tapete. Mas a solução de problemas, por mais necessária que seja,  não produz resultados. Apenas evita danos. Explorar oportunidades, sim, é o que produz resultados.

Um exemplo de oportunidade? Mudanças. Toda mudança é uma oportunidade, e não ameaça. 

Outros exemplos? 

- Um sucesso ou fracasso inesperado – na própria empresa, num concorrente ou no segmento a que o negócio pertence. 

- Uma lacuna entre o que você está fazendo e o que poderia ser feito a mais em relação ao seu  processo, ao seu produto ou serviço . No século XIX, a indústria do papel concentrava-se nos 10% de cada árvore que podiam se transformar em polpa de madeira e negligenciou totalmente as possibilidades dos 90% que se tornavam resíduos. Veja quanta oportunidade existia e foi para o lixo!

- Inovar um processo, um produto ou serviço é outra fonte de oportunidade. 

- Trazer para dentro da empresa ou do dia a dia dos gestores novos conhecimento – outra situação clara de oportunidade.

Se você é um gerente eficaz, você irá colocar as suas melhores pessoas em oportunidades, e não em problemas. Explore isso. Peça a cada membro do grupo que prepare uma lista de oportunidades – a cada três ou seis meses.  Discuta com cada um e, depois de feita a seleção, crie uma lista geral e passe a explorar uma a uma. 

Você verá que esta prática se tornará um dos principais pontos fortes do seu negócio.

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UM PLANO DE AÇÃO DEVE SER CONHECIDO POR TODOS

Abraham Shapiro

O gerente eficaz se certifica de que seus planos de ação e suas informações relevantes para a empresa sejam conhecidos e compreendidos por todos. Isso significa que ele os compartilha e pede comentários a todos os envolvidos – sejam outros gerentes ou superiores – e também de seus subordinados. 

Assim também ele permite que cada pessoa saiba quais informações ela precisa para fazer o trabalho que lhe compete realizar.

Quando admitimos isso, somos também obrigados a admitir que é preciso existir um fluxo de informações que vai do gerente para cada membro de sua equipe e retorna de cada membro para ele. 

Toda organização é mantida por informações. Hoje em dia as informações valem mais do que propriedades ou bens. No entanto, é lamentável que muitos executivos se comportem como se informação fosse responsabilidade exclusiva daa áreaa de TI ou Marketing.  Quando isso ocorre, eles acabam recebendo uma quantidade enorme de dados desnecessários ou inúteis, e as informações de que eles e a empresa mais carecem para atingir metas não fluem. 

Se cada executivo identificar precisamente as informações de que realmente precisa receber de sua equipe  ou de outras áreas e der acompanhamento a esse fluxo de informações, tudo se tornará mais fácil.

Informação. Comunicação. A sua empresa e você precisam resolver isso pelo seu bem, da sua equipe  e pelo bem de todos.

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O QUE É PRECISO PARA QUE UMA DECISÃO SEJA EFICAZ?

Abraham Shapiro

Você é gerente? Tomou uma decisão importante? Muito bem. Eu lhe informo que a sua decisão só  terá sido realmente tomada se as pessoas da sua equipe souberem: 

- o nome do responsável por sua execução; 

- o prazo; 

- o nome de quem será afetado pela decisão e 

- os nomes das pessoas que têm de ser informadas da decisão mesmo que não sejam diretamente afetadas por ela.

Um número extraordinário de decisões organizacionais causam problemas exatamente porque estes pontos não são cumpridos à risca.

Este é um ótimo check list para garantir a comunicação indispensável para que qualquer decisão seja implantada devidamente.

Vamos a um caso. 

Uma empresa perdeu sua posição de liderança no mercado japonês porque depois de decidir entrar  numa joint venture com um novo parceiro de lá, não se preocupou em deixar claro quem iria informar aos agentes de compras que as especificações dos produtos estariam em metros e quilogramas em vez de pés e libras. Consequentemente ninguém divulgou essa informação. Quando descobriram ser esta a causa dos maiores problemas na venda, já era tarde. 

Decisões são tomadas em todos os níveis da organização, começando no chão de fábrica.   Estas decisões –  aparentemente de baixo nível – são  bastante importantes no contexto geral de uma organização baseada no conhecimento, tal como todas as demais.

Os trabalhadores  do conhecimento devem saber mais sobre suas áreas de especialização do que qualquer outra pessoa. Por exemplo, a profissional responsável pela contabilidade tributária. Só então suas decisões terão o impacto que convém em toda a empresa. 

Tomar boas decisões é uma habilidade crucial em qualquer nível do organograma. É uma disciplina que precisa ser ensinada explicitamente a todas as pessoas nas organizações que se baseiam no conhecimento a fim de que se alcance a máxima convergência aos interesses do negócio. 

O mais importante, contudo, é realizar o check list da comunicação da decisão.

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A SEGUNDA PERGUNTA EM BUSCA DA EFICÁCIA GERENCIAL

Abraham Shapiro

Já sabemos que a primeira pergunta de um gerente em busca  da eficácia é: "O que precisa ser feito?”. Quando ele e sua equipe o fizer, então  poderá se deparar com várias respostas. Isso indica ter chegado a hora de submeter os dados a um segundo crivo através de uma nova pergunta. E ela é: "Isso é a coisa certa para a empresa?" 

Ele não estará preocupado com o desejo dos acionistas ou se os funcionários e demais executivos vão gostar. Ele se ocupa em buscar saber o que é certo fazer agora. 

É claro que os acionistas, os funcionários e os executivos têm, pelo menos, de concordar com a escolha a ser feita do que é certo. Mas ele tem ciência de que, em última análise, uma decisão que não é correta para a empresa, não é certa para qualquer um dos interessados.

"Isso é a coisa certa para a empresa?" é uma pergunta crucial especialmente para a tomada de decisões  nas empresas familiares.  Numa empresa familiar com objetivos alinhados ao negócio, um parente só será promovido se ele ou ela for mensuravelmente superior a todos os não-parentes no mesmo nível, ainda que isso não seja politicamente correto num ambiente como este. 

E para complementar a nossa análise, convém lembrar que quando o gerente pergunta: "Isso é a coisa certa para a empresa?", ele  não terá garantia alguma de que a decisão correta será tomada. Estamos falando de sereshumanos propensos a erros e preconceitos. No entanto, o simples fato desta pergunta ser feita e de se investir tempo para a reflexão e discussão em cima de  dados sólidos em busca da resposta já aumenta muito as chances de acerto. 

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A PERGUNTA QUE DEFINE A EFETIVIDADE DO GERENTE

Abraham Shapiro

Como um gerente começa a ser eficaz? No instante em que ele faz a pergunta: 

"O que precisa ser feito?"

Não se trata de: "O que eu quero fazer?", mas “O que é preciso ser feito pela empresa?” 

O mais hábil executivo que não fizer esta pergunta será não será efetivo.

Quando, nos anos 90, Jack Welch percebeu o que precisava ser feito na General Electric, ele estava assumindo a função de CEO da corporação. Sua vontade e visão pessoal era promover uma forte expansão da empresa no exterior. Mas viu que era preciso livrar-se de negócios não rentáveis. Assim, esta se tornou automaticamente sua prioridade número um. 

E apesar de haver outras prioridades em sua lista, ao cumprir a primeira, ele volto perguntar: "O que deve ser feito agora?" E viu surgir novas e diferentes prioridades na sequência. E curiosamente nem todas constavam na primeira lista que ele fizera.

Eu li em sua autobiografia que a cada cinco anos, Jack Welch voltava a se perguntar: "O que precisa ser feito agora?" E a cada vez ele descobria uma nova e diferente prioridade, de acordo com o momento da empresa, do mercado, das tendências de tecnologia, da gestão etc.

"O que precisa ser feito?" Esta é a pergunta principal que o gerente faz em vista de ser efetivo e  alcançar resultados.

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O QUE MAIS DIFERENCIA UMA EMPRESA DE HOJE

Abraham Shapiro

O que se requer de um trabalhador manual? Eficiência. 

Pense num marceneiro. Ele tem um desenho a sua frente. Tudo o que tem a fazer é executá-lo exatamente como consta neste desenho, fazer certo a peça que está ali descrita. No final, ele será avaliado pelo que executou – quanto produziu ao longo do tempo e a qualidade do produto. 

O mesmo acontece com uma costureira ou um pedreiro.  Eles têm de fazer certo o que lhes é solicitado a fazer. 

Definir a qualidade e a produtividade da maioria dos trabalhos manuais é algo que sabemos fazer bem, pois até a década de 1980,  o tipo de trabalhador que mais predominava nas empresas era o trabalhador manual. Todas as companhias precisavam de um grande quadro de funcionários eficientes. Eficácia, por outro lado, era requerida só das pessoas que ocupavam o comando, no topo do organograma. Elas davam as ordens e os demais cumpriam.

Um hospital de antigamente, por exemplo, não tinha técnicos de raios X, terapeutas, assistentes sociais e pesquisadores como vemos hoje. Além de enfermeiras, havia apenas alguns faxineiros, cozinheiras e arrumadeiras. O médico era o trabalhador intelectual, com a enfermeira-chefe em sua assistência. Hoje, um hospital de bom nível terá cerca de 25 profissionais para cada 10 pacientes. A  realidade central de qualquer organização tual é o conhecimento.

Assim, a atenção se volta para o trabalhador esclarecido, o homem que faz o cérebro trabalhar mais do que os músculos e as mãos.

É óbvio que a eficiência foi, é e prosseguirá importante no contexto de qualquer organização. Porém, o mais importante quando se pensa e se busca resultado e efetividade é a eficácia. 

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POR QUE EMPRESAS QUEBRAM TENDO GERENTES INTELIGENTES?

Abraham Shapiro

Todos os gerentes que conheço são inteligentes. Eles foram promovidos ou escolhidos para a função com base em critérios rigorosos de recrutamento e seleção. E esses critérios buscaram identificar competências de inteligência, imaginação e conhecimento.

Mas eu vi poucos deles serem efetivos. 

Por quê? A eficácia não depende primordialmente da inteligência, do conhecimento e da criatividade quanto de Trabalho Sistemático. 

Mas o que é Trabalho Sistemático?  É o trabalho que se baseia no ditado que diz: “A prática faz a perfeição”. É trabalhar duro para chegar a um objetivo. E este modo de trabalhar não é uma fórmula que consta em livros, nem em cursos de instrução e tampouco pode ser comprar como sopa instantânea num supermercado. 

Olhe para um atleta e você saberá o que é Trabalho Sistemático. Sem uma quantidade enorme de esforço progressivo ele jamais chega ao sucesso.

E se ao trabalho sistemático se somar inteligência e criatividade, isso evitaria que se tentasse remover uma árvore amarrando uma corda ao tronco e puxando-a com uma bicicleta. 

É o esforço persistente, incansável, com inteligência e a criatividade para aperfeiçoá-lo a cada passo que produz resultados efetivos. 

No outro prato da balança, eu coloco o modelo psicológico que as pessoas comuns desenvolvem sobre gerentes: o status, as regalias, como: carro da empresa, salário alto, sala privativa.

E quer saber? Essa é a explicação mais plausível porque empresas enormes quebram, mesmo tendo gerentes inteligentíssimos e bem informados em seu staff.

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SER PRÁTICO É A CHAVE PARA SER BOM NO QUE FAZ

Abraham Shapiro

Um gerente que não é prático não é gerente. 

O gerente é um profissional que domina a execução. Qualquer  conhecimento lhe será  inútil até que seja traduzido em ação. O mesmo se dá com qualquer profissional.

Mas antes de entrar em ação, o gerente planeja seu curso. Ele se dedica a pensar sobre: 

- os resultados que deve alcançar,  

- as restrições quepoderão surgir, 

- as revisões a serem feitas ao longo da execução e 

- como ele vai gastar seu tempo.

E sabe o que é mais importante? Ele sabe exatamente quais contribuições a empresa espera dele nos próximos 12, 18 ou 24 meses, isto é: quais resultados ele se comprometeu  buscar e realizar.

Ele conhece os prazos muito bem.

E de posse de todos esses conhecimentos, ele então determina o caminho a percorrer para alcançar seu compromisso  com ética,  de acordo com a lei e de modo perfeitamente compatível  com a missão, visão e valores da organização. 

Um Plano de Ação é uma declaração de intenções. Não é e não deve ser uma camisa de força. Ele terá de ser revisto muitas vezes ao longo de sua execução porque cada sucesso cria novas oportunidades, assim como qualquer falha. Além disso, o ambiente de negócios pode mudar,  ou o mercado, as pessoas dentro da empresa e muitas outras variáveis.  E por isso, o plano muda.

A  indispensável a respeito de Plano de Ação é que ele é a base para a gestão das atividades ao longo do precioso tempo do executivo. 

Napoleão Bonaparte dizia que nenhuma de suas batalhas bem-sucedidas seguiu seu plano. No entanto, ele planejou cada uma delas muito mais meticulosamente do que qualquer outro general antes dele. 

A lição é: sem um plano de ação, o executivo se torna um prisioneiro da eventualidade.  E isso tem dois significados: inferno ou derrota. 

 

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PARA QUE EXISTEM OS GERENTES?

Abraham Shapiro

A minha convivência com gerentes é intensa e frequente. Uma das questões mais frequentes com que me deparo nas empresas é:

“Qual o real papel do gerente?”, e

“Por que temos tantos gerentes que trabalham muito, mas não produzem os resultados que esperamos?” 

Particularmente penso serem também estas as dúvidas dos próprios gerentes, pois muitos deles ignoram o que é principal, o núcleo desta função. 

A resposta que os estudiosos dão é muito simples e objetiva. Eles dizem que a função de um gerente é ser efetivo na produção dos resultados para os quais ele foi contratado. Na prática, ser gerente é fazer que as coisas sejam feitas, ou que as coisas para que ele foi contratado aconteçam.

Pense num gerente de vendas. A ele compete conhecer o mercado em que atua e seu funcionamento. Ele deve formar uma equipe, dar o treinamento de como cada membro abordará e apresentará os produtos ou serviços aos clientes potenciais. Ele discutirá estratégias, fará planos de ação e porá a equipe a campo para que a venda aconteça. Após isso, ele dará acompanhamento, fará controles e irá fortalecer a equipe. 

Mas por que tantos não fazem isso em suas áreas? É que exige energia, trabalho com foco sobre o objetivo e compromisso, sem esquecer da responsabilidade E esse tipo de trabalho, que recebe o nome de “trabalho sistemático” é mais do que conhecimento, mais que inteligência e criatividade. É trabalho duro. É atitude de quem está mais disposto a fazer do que em busca de status ou de ganhar dinheiro. 

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PERDIDO NA FLORESTA

Abraham Shapiro

Muitos empresários creem existir soluções prontas e certas para os problemas de seu dia a dia. Talvez por isso deixem ao segundo plano a meta de formar uma equipe de trabalho que, com eles, fortaleça seu negócio e o solidifiquem no médio e longo prazos.

Pouquíssimos homens de negócios se preocupam em identificar pessoas com caráter e  competências  suficientes para trilharem junto deles a rota rumo ao sucesso.   Todo mundo quer isso, mas não sabe como fazer.

Ouvi uma história que se aplica à compreensão do que eu desejo comunicar aqui.

Um homem saiu para uma caminhada na floresta e se perdeu. Andou horas e horas tentando vários caminhos, porém nenhum o levava à saída. De repente, ele vê outro homem ao longe e pensa: "Graças a D-us, uma pessoa por aqui!" Então ele grita: 

- "Ei! Você pode me mostrar o caminho de volta para a cidade? 

E o outro responde: 

- “Não. Eu também estou perdido. Mas podemos nos ajudar um ao outro. Eu lhe mostro os rumos que já tomei sem sucesso e você me mostra os seus. Isto vai nos auxiliar a encontrar o caminho da saída juntos".

Hoje eu estou convencido sem qualquer dúvida que é assim que se forma uma equipe: 

1º. Reconhecendo que ninguém tem resposta a todas as perguntas – por mais experiência e conhecimento que tenha juntado, e 

2º. Ouvindo com humildade e simplicidade as boas e más experiências dos demais a fim de colocar tudo no “liquidificador de ideias” e obter o consenso útil e viável à superação dos obstáculos. 

3º. Identificando pessoas dispostas a um trabalho sistemático ao bom e velho estilo: “a prática traz a perfeição” ou “é trabalhando duro que se chega lá.” 

Se você acredita nisso, pense a respeito e aja.

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PODER PARALELO

Abraham Shapiro

Toda empresa tem um organograma que serve para mostrar como estão dispostas as unidades funcionais, a hierarquia e a relação de comunicação entre elas.

Se a estrutura for carente de pessoas capacitadas e qualificadas para planejar, organizar,  implantar ideias,  projetos e controlar o que é preciso para que alcancem o objetivo desejado, a empresa viverá cenários de desorientação. Tudo será difícil aí. 

Como consequência,  os funcionários se sentem invadidos quando cobrados. Eles tenderão a se agrupar com o fim de conseguir apoio uns dos outros porque falta-lhes suporte profissional da parte de seus gestores. 

Isto favorece o inevitável desenvolvimento de um poder paralelo que, na prática, funciona como se existisse outro organograma no qual os poderes são reais, e não imaginários como os que figuram naquele que a chefia criou e pensa ser “oficial”.

Muitas empresas investem em treinamento dos funcionários e se preocupam em melhorar  o conhecimento técnico-prático deles. Mas ao mesmo tempo, muitas desprezam dois pontos:

1º. seus gerentes,  supervisores e outros chefes não têm um método de gerenciamento que se adéque a seus processos, e 

2º. não há monitoramento das pessoas que ocupam estes cargos quanto à gestão das pessoas que elas administram. 

Estas empresas estão longe de possuir métricas de produtividade, de desempenho, de aderência e realização dos processos, etc.

O que importa esclarecer aqui é que, sem um método objetivo de avaliação da situação real da empresa momento a momento, será natural o surgimento de um poder paralelo que impedirá a realização de metas e, em muitos casos, a própria sobrevivência da organização. É como diz a sabedoria: “um reino dividido tende fatalmente à ruína”.

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SIMPLIFIQUE

Abraham Shapiro

O físico Albert Einstein disse: 

“Tudo deve ser feito da forma mais simples possível, porém, não mais simples do que isso”. 

Muita gente importante aconselha a simplicidade. 

O autor do romance “O Pequeno Príncipe”, Antoine de Saint Exupéry, escreveu: 

“A perfeição não é alcançada quando já não há mais nada para adicionar. Ao contrário. Quando já não há mais nada que se possa retirar”.

A regra é: mantenha tudo simples. Esta parece ser a receita do suceso. Mas acontece que não podemos confundir simples com fácil. Simplicidade nem sempre se traduz em facilidade.  Por exemplo, as regras do Jogo de Xadrez podem ser muito simples. Já, conhecer e desenvolver estratégias para se tornar um campeão é tarefa difícil e  exige grande esforço. 

Existe um caminho para simplificar com sucesso. Consiste em descartar as hipóteses ou explicações que, em igualdade de condições com outras, possuam maior número de pressuposições. 

Vou explicar.

Digamos que você tenha três alternativas diferentes e precise escolher uma. Qual eleger? Aquela que se apóie no menor número de suposições. Motivo? Quanto mais se sustenta qualquer cenário sobre suposições, maiores são as chances de erros e falhas. 

A simplicidade existe na proporção de sua proximidade aos fatos objetivos ou objetividade e à verdade, ou seja, como realmente são. 

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COMO UM BARCO EM ALTO MAR

Abraham Shapiro – de Jerusalém, Israel

Existem escolas importantes em todo o mundo que se dedicam à formação de navegadores há séculos. Elas transmitem o conhecimento dos caminhos para o tráfego de navios no oceano igual ao espaço aéreo para os aviões. Além disso, elas habilitam navegadores a dirigirem em meio a tempestades e ondas.

Um capitão que se proponha a conduzir um navio de qualquer tamanho, carregando centenas ou milhares de passageiros, tem necessariamente de ser capaz disso antes de assumir tal responsabilidade. E não se trata de simples talento, dom ou intenção, mas de desenvolvimento profissional provado e comprovado. 

Ele deve conhecer a posição das estrelas, o fluxo dos ventos e as correntes marítimas. De toda a tripulação, somente ele consegue criar uma “estrada” nas águas do mar.

E frente a qualquer problema, os passageiros se voltam a ele porque confiam em que os levará ao porto seguro. 

Seria inconcebível a um homem ignorante e sem competências para lidar sequer com um bote a remo discutir com este capitão, sugerir-lhe qualquer ideia referente ao navio ou percurso. E se esta pessoa assumisse o comando, um pânico frenético tomaria conta dos passageiros e da tripulação, porque ele não tem habilidade. 

Qualquer empresa é como um navio no complicado “mar dos negócios”. Só um dirigente capacitado a conduzi-la no oceano da contabilidade, das finanças, do RH, do Marketing, compras, venda, estratégia, atendimento ao cliente, qualidade, concorrência e tudo mais é que inspira confiança nos clientes e na equipe de trabalho para atingir os resultados que todos esperam. 

Se você está à frente de uma organização empresarial de qualquer tamanho hoje, quanto, de zero a cem por cento desta habilidade você desenvolveu? E caso ainda não a tenha, o que está fazendo ou pretende a respeito?

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NÃO CONFIE NO LOBO MAU

Abraham Shapiro

Um lobo rondava um rebanho de ovelhas já por longo tempo. 

O pastor assistia ansiosamente aos movimentos de prospecção do ardiloso e faminto animal a fim de impedi-lo de roubar um ou mais cordeiros. Mas até então o lobo nunca fizera mal algum. Ao contrário, ele parecia estar ajudando o pastor a cuidar do rebanho. 

Os dias passaram e a situação mostrava-se estável. O pastor se acostumou tanto a ver o lobo por perto que esqueceu quão perverso poderia ser. Chegou até a deixar o rebanho aos cuidados do lobo enquanto tosquiava alguns dos animais já fartos de lã. 

Tudo parecia estar bem até que,  horas depois da tosquia, ele voltou e viu como várias ovelhas haviam sido mortas e devoradas. Então o pastor caiu em si e soube quão tolo foi em confiar num lobo. Mas já era tarde, e o prejuízo grande.

Moral da história: Delegue as suas tarefas com sabedoria e confiança.

Delegar exige muito mais do que aptidão e habilidade por parte daquele a quem se deseja incumbir de responsabilidade ou poder. Exige que ele ou ela seja antes confiável e que você confie nele. 

Os americanos seguem algumas diretrizes interessantes. Eles dizem: quando você estiver no comando, pondere; quando em apuros, delegue; e em caso de dúvida, reclame. Mas a regra fundamental da ciência da delegação eu aprendi assistindo a uma entrevista do Sr Konosuke Matsushita, empresário japonês, fundador da Panasonic. Ele disse:  "As grandes e as pequenas tarefas são o meu trabalho. As médias, geralmente eu delego ... para alguém em quem eu realmente confie”. 

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INVERTA SEMPRE

Abraham Shapiro

Eu concordo que é importante ser realista. E se houver tendência a ser otimista, excelente. 

Mas se você entrar em qualquer livraria nesse momento, verá uma imensidão de livros sobre o sucesso de empresários, líderes, investidores e gente de todo setor. Isso mostra que os autores acreditam que as pessoas se inspiram e imitam casos de sucesso. E querem nos fazer pensar assim.

Não sei se se isso funciona assim. Eu não acredito.

O fracasso ensina. E muito.

Lembro-me de ter conhecido a história de um matemático Judeu-alemão, chamado Carl Jacobi, que viveu no século XIX. Ele dizia: “Inverta! Inverta sempre. Porque na inversão encontra-se a solução de grandes e difíceis problemas”. 

Pare por um instante e pense. 

Todo negócio produz ganhos e perdas. Se você é um investidor, por exemplo, não será útil olhar para exemplos de pessoas e carteiras que faliram? Você poderá entender a causa da queda muito mais e melhor do que só através de grandes ganhos e lucros. 

Visitar erros e seus porquês sempre é tão valioso ou mais do que perseguir acertos.

Não desaconselho ninguém a pesquisar casos vencedores. São importantes, sim. Mas as derrotas despertam a nossa atenção para detalhes a que a ansiedade nos deixa cegos.

Em todas as situações difíceis, em tudo, inverta. Isto lhe permitirá ver e enxergar o invisível até então!

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