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RESPOSTAS PRONTAS PARA QUE SERVEM?

Abraham Shapiro

Há uma história narrada por um professor que, certa vez, foi convocado para resolver uma disputa entre um colega e um aluno. O pupilo, nada ortodoxo em relação aos métodos educacionais que mais prevalecem nas escolas de hoje, põe em cheque uma atitude orgulhosa, nem sempre percebida por quem a possui. Algum tempo atrás, recebi um convite de um colega para servir de árbitro na revisão de uma prova de Meteorologia Física. Tratava-se de avaliar uma questão de Física na qual um aluno recebera nota zero.

O aluno contestava tal conceito, alegando que merecia nota máxima pela resposta, a não ser que houvesse uma conspiração do sistema contra ele. Professor e aluno concordaram em submeter o problema a um juiz imparcial, e eu fui o escolhido. Chegando à sala de meu colega, li a questão da prova, que dizia: “Mostrar como se pode determinar a altura de um edifício bem alto com o auxílio de um barômetro”.

A resposta do estudante foi a seguinte: “Leve o barômetro ao alto do edifício e amarre uma corda a ele; baixe o barômetro até a calçada e, em seguida, levante-o, medindo o comprimento da corda; este comprimento será igual à altura do edifício”.

Sem dúvida era uma resposta interessante e, de alguma forma, correta, pois satisfazia o enunciado. Por instantes, vacilei quanto ao veredicto.

Recompondo-me rapidamente, disse ao estudante que ele tinha forte razão para ter nota máxima, já que havia respondido à questão completa e corretamente. Entretanto, se ele tirasse nota máxima, estaria caracterizada uma classificação para um curso de Física, mas a resposta não confi rmaria isso. Sugeri, então, que fizesse uma outra tentativa para responder à questão. Não me surpreendi quando meu colega concordou, mas, sim, quando o estudante resolveu encarar aquela situação que eu imaginei ser um bom desafi o a ele. Segundo o acordo, ele teria seis minutos para responder à questão; isso após ter sido prevenido de que sua resposta deveria mostrar, necessariamente, algum conhecimento de Física.

Passados cinco minutos, ele não havia escrito nada, apenas olhava pensativo para o teto da sala. Perguntei-lhe, então, se desejava desistir, pois eu tinha um compromisso logo em seguida e não tinha tempo a perder. Mais surpreso ainda fiquei quando o estudante anunciou que não havia desistido. Na realidade, tinha muitas respostas e estava justamente escolhendo a melhor delas. Desculpei-me pela interrupção e solicitei que continuasse. No momento seguinte, ele escreveu esta resposta: “Vá ao alto do edifício, incline-se em uma ponta do telhado e solte o barômetro, medindo o tempo de queda desde a largada até o toque no solo. Depois, empregando a fórmula h=(1/2).g.t2, calcule a altura do edifício”. Perguntei, então, ao meu colega se ele estava satisfeito com a nova resposta e se concordava com a minha disposição em conferir praticamente nota máxima à prova. Concordou, embora sentisse nele uma expressão de descontentamento, talvez de inconformismo...

Ao sair da sala, lembrei-me de que o estudante havia dito ter outras respostas para o problema. Embora já sem tempo, não resisti à curiosidade e lhe perguntei quais seriam essas respostas.

- “Ah, sim” – disse ele –, “há muitas maneiras de se achar a altura de um edifício com a ajuda de um barômetro”.

Perante minha curiosidade e a já perplexidade de meu colega, o estudante desfilou as seguintes explicações:

- “Por exemplo, em um belo dia de sol pode-se medir a altura do barômetro e o comprimento de sua sombra projetada no solo, bem como a do edifício. Depois, usando uma simples regra de três, determina-se a altura do edifício. Outro método básico de medida, aliás, bastante simples e direto, é subir as escadas do edifício fazendo marcas espaçadas na parede, da altura do barômetro. Contando o número de marcas, ter-se-á a altura do edifício em unidades barométricas. Um método mais sofi sticado seria amarrar o barômetro na ponta de uma corda e balançá-lo como um pêndulo, o que permitiria a determinação da aceleração da gravidade (g). Repetindo a operação no nível da rua e no topo do edifício, tem-se dois g, e a altura do edifício pode, a princípio, ser calculada com base nessa diferença. Finalmente, se não for cobrada uma solução física para o problema, existem outras respostas. Por exemplo, pode-se ir até o edifício e bater à porta do síndico. Quando ele aparecer, diz-se: ‘Caro senhor síndico, trago aqui um ótimo barômetro; se o senhor me disser a altura deste edifício, eu lhe darei o barômetro de presente’”.

A essa altura, perguntei ao estudante se ele não sabia qual era a resposta esperada para o problema. Ele admitiu que sabia, mas estava tão farto das tentativas dos professores de controlar seu raciocínio e de cobrar respostas prontas com base em informações mecanicamente arroladas que resolveu contestar aquilo que considerava, principalmente, uma farsa.

As dificuldades da vida têm a finalidade de amadurecer e de aperfeiçoar aqueles que as vivenciam. Hoje, a Psicologia sabe que o caráter de um indivíduo está ligado às suas experiências, à maneira como faz a leitura dos fatos que ocorrem em sua vida, às reações que ele externa frente ao imprevisível dia a dia.

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EPIDEMIA EMPRESARIAL

Abraham Shapiro

As empresas vivem um sério problema epidêmico hoje em dia. 

Nas minhas consultorias tenho observado um mal que se alastra há anos, e as pessoas não percebem ser ele a raiz que as impede de se desenvolver como profissionais e, consequentemente, não entregar o que suas empresas esperam de seu trabalho. 

Eu encontro cem mil colaboradores iludidos e desejosos de se tornarem líderes, e quase nenhum gerente apto a apresentar um Plano de Ação que solucione problemas pela causa – seja para si mesmo , junto de sua equipe ou para sua área. 

Aqueles “aspirantes a líderes de coisa nenhuma” sequer sabem efetuar uma análise básica das situações mais corriqueiras, e o que os vemos fazer é atirar em todas as direções ou apenas “apagar incêndios” a toda hora.  Assim,  eles são senhores incompetentes para alcançar o que qualquer organização busca,  em duas palvras: resultado financeiro! Aliás, esta é a razão de tê-los contratado.

Este é o diagnóstico de 99% das empresas atuais e o porquê das dificuldades  que  raramente são solucionadas mesmo nos casos de atuarem em excelentes segmentos de negócios com mercado consumidor farto à sua volta. 

O que todo colaborador deve almejar para sua carreira não é liderança, mas capacitação em gerenciamento que se traduz em: conhecimento do método para alcançar as metas de seu trabalho e os de sua área ou equipe. 

Aqui fica a minha advertência. O problema das empresas – o problema da sua empresa, hoje –, não será resolvido por líderes sonhadores em ser heróis na vida dos subordinados ou protegendo-os contra o que chamam de “metas ousadas demais”, mas por gerentes – bons e eficientes gerentes de área e excelentes gerentes de si mesmos. Isso é o que supera impasses internos e deficiências de atuação no mercado.

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UMA FÁBULA SOBRE PARCERIA

Abraham Shapiro

Dois burros caminhavam juntos. Um deles ia sem nenhuma carga no dorso porque dizia ser o preferido de seu dono para a montaria. O outro carregava injustamente toda a mercadoria, o que significava peso maior do que suas forças permitiam.

Em vão este coitado implorava ao colega que lhe fosse parceiro e o aliviasse de uma parte da carga. Mas o outro apenas zombava correndo livremente de lá para cá e ignorando a súplica e a dor do animal carregado. E para gabar-se, dizia que a parceria entre eles tratava-se apenas de dividir a água e o feno com que se alimentavam.

Assim passaram horas e horas até que o pobre burro carregado, extenuado e enfraquecido estrebuchou-se, e sucumbiu morto.

O que fez o dono? Transferiu às costas do primeiro toda a carga. E não só, como também juntou a sela do burro morto a toda a mercadoria.

Moral da história:  Parceria é o que acontece quando dois ou mais indivíduos justos se reúnem para alcançar um objetivo comum. "Indivíduos justos" subentendem que dividir as tarefas e oferecer ajuda mútua não se trata de ato de bondade, mas da premissa básica para que haja parceria e seja duradoura.  

É o mínimo a fazer para que existam benefícios. E, por que não dizer até:  para que todos sobrevivam?

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VAMOS FALAR SOBRE RESULTADO

Abraham Shapiro

Há um modo de definir resultado no trabalho e na vida do qual eu gosto muito. 

“Resultado é a resposta que resolve ou supera um desafio.”

Vamos esclarecer. 

Digamos que você viva numa cidade grande e tenha um compromisso às nove da manhã de um dia de semana. O desafio é o trânsito neste horário.  Para alcançar o resultado de chegar à hora marcada, você deve se programar para sair bem cedo de casa – o suficiente para superar este desafio imposto pelo trânsito.

Sempre que o desafio é maior do que a habilidade de dar resposta, o resultado não será satisfatório. Pode acontecer até de não haver resultado algum. 

E aqui vem o nosso primeiro insight. Habilidade tem tudo a ver com resultados porque só quem desenvolve habilidade consegue superar desafios. O que seria preciso para vencer uma corrida de cinco mil metros de bicicleta que um amigo lhe propôs? Resposta: treinar, treinar e treinar. Isso desenvolveria a sua habilidade e lhe poria em condições de competitividade. Por este exemplo você deve concluir que “habilidade é uma capacidade desenvolvida”, ou “o conhecimento que se adquire através de estudo, treinamento, teoria e prática”.

Você tem uma meta de venda para entregar à empresa? Se tiver habilidade para criar um plano de ação e pô-lo em prática, as suas chances são amplas de superar este desafio e alcançar o resultado.  A alternativa para o “não” seria: diminuir a sua meta, o que corresponde a reduzir o desafio.  Poderia até ser conveniente para você, mas com certeza, o seu gerente iria detestar. 

Então estamos diante de dois caminhos. Primeiro: vontade, motivação, fé e pensamento positivo sozinhos não produz resultado algum. Resultado real advém de um bom aparato psicológico somado a condições técnicas adequadas – habilidade. O segundo caminho é: ao tentar reduzir a meta ou o desafio possivelmente você será demitido. 

Que tal pensar em buscar mais treinamento e capacitação?

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VOCÊ NÃO É TÉCNICO DA SELEÇÃO E NEM MINISTRO DA ECONOMIA

Abraham Shapiro

Eu obervo um comportamento no brasileiro comum. Ele pensa ser o técnico da seleção brasileira, acha-se o melhor analista político das redondezas e se vê como o Ministro da Economia do País.

Tenho um amigo que atua no setor de construções como prestador de serviços. Eu o encontrei recentemente e ele disse estar preocupado com o encolhimento de seu setor nesta recente crise. Então perguntei como estão os negócios de sua empresa. 

- “Estou com agenda fechada até o final do ano que vem.”

Aí eu disse:

- “Querido. Pare de preocupar-se com Macroeconomia. A sua Microeconomia está excelente. Prossiga com a excelência na qualidade dos seus serviços porque, enquanto houver qualquer movimento no seu setor, você terá demanda. O seu cliente sabe que vocês são bons no que fazem e é por isso que ele os contrata.”

Você captou a mensagem que eu desejo transmitir? Se não, eu lhe ajudo. Enquanto  o setor da construção, como um todo, encolheu, os bons empreenteiros estão bem, obrigado.

Qual a causa da preocupação do meu amigo? Conhecimento.  Ele lê tudo, ouve tudo e vê tudo. Em português, espanhol e inglês.

O excesso de conhecimentos gerais que os jornais noticiam diariamente pode atrapalhar  a vida de quem se liga a tudo. 

Posso dar uma dica? Largue mão de querer saber com profundidade ou de pensar que todas as notícias dizem respeito a você. Seja seletivo e cuide como um cão treinado da missão da sua empresa, e de fazê-la desempenhar bem no segmento de que ela participa.

E não se chateie com o que direi agora. Você não é o técnico da seleção de futebol, sabe pouco de política e não é o Ministro da Economia. Então, assuma a direção da sua empresa como o verdadeiro gestor-dirigente que você deve ser e pare de se lamentar por problemas que não são seus. Adote a atitude que é requerida  de um bom empresário ou gestor tanto na bonança quanto na tempestade. Isto, sim, lhe fará ir bem por toda a vida 

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O MODELO BÍBLICO DE LIDERANÇA

Abraham Shapiro

A Bíblia exerce influência real sobre o pensamento de toda a humanidade, mesmo sobre  quem não a adota como livro sagrado. O meu mestre costuma dizer que “tudo está na Bíblia”, e faz questão de demonstrar sua convicção nas situações menos prováveis, como: tecnologia, descobertas, eventos históricos etc. 

Se você nunca leu, vale tentar. E quando o fizer, talvez se depare com uma pergunta que eu mesmo fiz. “Por que tantos líderes hebreus foram pastores antes de exercer a liderança?”

David, o segundo rei de Israel, fala em seus Salmos sobre como cuidava de seu rebanho. Ele menciona compaixão e salvação.  Ele se preocupava com o bem-estar de cada ovelha.  Isto o fez apto a conduzir sua nação.

Moises cuidava do rebanho do sogro quando uma cabra fugiu – conta a tradição oral Judaica, chamada Guemará. Ele seguiu-a e a encontrou bebendo água numa fonte. Ao aproximar-se, disse a ela: “Tua sede te fez fugir? Estás cansada? Sacia-te e eu te carregarei de volta. E desde já cuidarei para que isso não ocorra mais”.

Dois pastores, dois exemplos, duas virtudes ímpares em liderança aprendidas junto a seus rebanhos. Penso que tudo se resuma a “sensibilidade”. Eles conheciam as necessidades de cada um dos animais no todo e em particular.

Encontrei numa obra de filosofia milenar as seguintes palavras: “Os atos do líder são os atos da nação. Se o líder é justo, a nação o será. Se o líder é injusto, a nação também é injusta e pagará pelas fraquezas do líder”. ‘Nação’ aqui se aplica também a empresas. O comportamento do grupo é autorizado pelas práticas de quem está no topo. 

Temos visto funcionários de muitas empresas pagando pelas fraquezas de seus chefes. Ficam sem seu trabalho, perdem as economias de toda a vida, enfrentam dores emocionais, morais, e físicas.  Há vários casos nos quais os clientes também pagam.  

Líderes verdadeiros são raros. Tão raros quantos pedras preciosas. E por que não dizer “raros como sábios e bons pastores de ovelhas”? 

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DIPLOMA NÃO FAZ PROFISSIONAL

Abraham Shapiro

Você conhece Itzchak Perlman? Ele é um dos maiores violinistas da atualidade.  Assisti a uma entrevista com ele num canal estrangeiro e uma das perguntas inevitáveis do jornalista foi: “Qual o segredo para se tornar um bom instrumentista?”

A resposta de Perlman:

“O segredo para ser bom em qualquer instrumento é: praticar, praticar e praticar. Um iniciante terá de levar cerca de 2500 horas, à razão de 7 horas ao dia, para dar os primeiros passos. Depois, outras 15.000 horas para se tornar impressionante. Este será, com certeza, um ótimo começo! Mas a grandeza só vem de treinar com incrível afinco.”

A resposta de Perlman é impressionante. 

Uma pessoa que acaba de conseguir um diploma universitário é profissional? Na melhor das hipóteses, ela será apenas e tão somente iniciante. Falta a prática. E isto, só se consegue com um dia a dia focado no desenvolvimento de competências que a faculdade não procede.

Ainda assim, seria só o começo. Sucesso? Estaria bem longe ainda.

Diploma, MBA, pós-graduação não são garantia alguma de profissionalismo. Menos ainda num mundo onde a indústria do curso superior tornou-se, em vários casos, um negócio do tipo “pagou, passou”.

O verdadeiro profissional está acima do diploma. Ele tem desempenho comprovado. É como o violinista: toca a partitura... e não de ouvido. Ele se atira sobre os problemas e resolve. 

Papel de embrulho e fita transformam qualquer porcaria em presente bonito. Mas depois de aberto, a embalagem  sempre vai parar no lixo.”

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CHEGA DE FALAR EM LIDERANÇA! VAMOS TRABALHAR!

Abraham Shapiro

Julian Birkinshaw, é professor da London Business School.  Recentemente, ele publicou um artigo em que levanta uma questão importante. Após longos estudos estatísticos sobre a felicidade, ele levantou dados que o fizeram concluir que a maioria dos funcionários está infeliz com seus superiores nas empresas. Uma das perguntas era: “Quando você se sente feliz, com quem você está interagindo?”.  No topo da lista aparecem amigos e familiares. O chefe quase sempre vem por último. Ele conclui que, em geral,  as pessoas preferem ficar sozinhas a interagir com seu chefe.

Em 2.005, foi ao ar uma série de tevê chamada The Office. Ela foi sucesso na Europa e Estados Unidos.  Seus episódios retratam o cotidiano dos funcionários de um escritório em que  Michael Scott é o chefe.  Trata-se de um personagem mentecapto e egocêntrico, que não tem a menor consciência de si, e seus subordinados são muito mais espertos do que ele.

Quando figuras como esta são as que vêm à mente para traduzir o gerente e as pessoas vibram com isso, sinto que o problema dominante na vida corporativa de hoje é bastante delicado.

Eu, particularmente, nunca vi com bons olhos essa tendência de se substituir a palavra gerente ou gestor por líder. Parece mais um modismo do que uma necessidade. O que as empresas precisam mesmo é de gestores que saibam o que têm de fazer e que sejam capazes de decidir como fazer para alcançar resultados juntos de sua equipe. Talvez eles devam ser medíocres competentes para realizarem um trabalho competente com as pessoas de seu time. 

Isto é mais simples e mais factível do que “líder”. 

E como disse o saudoso Peter Drucker: “Entristece-me constatar que, encerrado o século 20, com líderes como Hitler, Stálin e Mao, as pessoas ainda estejam em busca de quem as comande, apesar de todo esse mau exemplo. Acho que tivemos carisma demais nos últimos 100 anos”.

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CUIDADO COM INOVAÇÃO

Abraham Shapiro

O maior desafio de qualquer empresa é descobrir quais desafios resolver. 

Como as organizações têm dinheiro e recursos limitados, é essencial priorizar.

A Blockbuster foi a maior rede norte-americana de aluguel de filmes. Ela investia muito dinheiro em inovação. Mas nunca inovou naquilo que era mais necessário: seu modelo de negócio. Investiu energia demais, porém não chegou a lugar algum. Faliu.

Um investidor financeiro sabe que colocar todo seu dinheiro num tipo de poupança que dê 1% de rendimento ao mês pode ser seguro, mas seu investimento nunca irá crescer. Terminará pobre.

Por outro lado, colocar todo o dinheiro em investimentos especulativos arriscados com enorme potencial de valorização representa ao mesmo tempo uma grande chance de desvalorização. Também é ruim.

Muitas empresas querem inovar. O mercado exige.  Mas inovação necessita de administração tanto quanto uma carteira de investimentos. E também de prioridades. Inovar por inovar é inócuo. É preciso saber que a coisa certa está sendo feita com risco mínimo.

A Xerox é focada em inovações radicais. Implantou um Centro de Pesquisas em Palo Alto, Califórnia. Mesmo assim, poucas vezes encontrou maneiras de colocar grande parte de suas invenções no mercado. Sabe quem mais se beneficiou do trabalho da Xerox? A Aple, de Steve Jobs.

Não se iluda e nem se arrisque demais com a ideia de inovação. Como em várias atitudes na vida, inovação exige que se tenha em mente que a diferença entre um tubo de água e um de esgoto é apenas o que passa dentro.

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SAUDADES DE STEVE JOBS

Abraham Shapiro

Em um de seus discursos, Steve Jobs disse: "Se eu nunca tivesse frequentado o curso de caligrafia, o computador Mackintosh não teria múltiplos tipos de letras e espaços proporcionais".

Neste mundo imbecil, em que as pessoas separam profissionais pela grife das escolas em que se formaram, o pensamento de Jobs parece uma dissonância. 

Mais do que nunca, chegou a hora de aprendermos a avaliar pessoas por sua capacidade de realização, e não pelos diplomas que conseguiram colecionar.

Conheço idiotas diplomados nas melhores universidades do país. Gastaram dinheiro movidos pela crença de que a escola faz o aluno. Estão aí, vendo a vida passar sem deixarem nada de efetivo por si mesmos ou pelo mundo. Eles se distinguem pelo quão excelente supõem ter sido a formação que receberam. 

Tenho um amigo rico que possui em casa uma das bibliotecas mais fantásticas que jamais conheci. Ele jamais leu nenhum livro dali. Mas tem dinheiro, e compra livros. Que valor isso tem?

A pergunta é: “O que você faz com a grande educação que acha ter recebido?”

Por outro lado, eu conheço profissionais que conseguiram um diploma de curso à distância e dominam excelentemente o que estudaram, fazem coisas importantes para si e para as organizações em que trabalham. Uma escola deve ajudar o acadêmico a criar conexões a fim de solucionar problemas. Ajudar, eu disse. Porque quem faz as conexões são os alunos, 

Steve Jobs nunca recebeu diploma de faculdade alguma. Atribuiu os créditos do desenvolvimento de seu revolucionário computador Mackintosh a um cursinho de caligrafia. 

Nenhuma faculdade é boa. Nem ruim. A questão é “o que fazer com o que se ensina lá?”

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JOGAR A CULPA EM OUTROS É PRÓPRIO DOS COVARDES

Abraham Shapiro

Conta a lenda que, prestes a assumir o comando do Partido Comunista da União Soviétiva, em 1964,  Leonid Brejnev recebeu três envelopes de seu antecessor, Nikita Kruschev. A recomendação era de que um envelope fosse aberto a cada crise que viesse.

Algum tempo depois da posse, lá veio uma crise. Brejnev abriu o primeiro envelope. O conteúdo trazia a seguinte mensagem: “Ponha a culpa em mim”.

Mais alguns anos, e chegou mais uma crise.  Brejnev abriu o segundo envelope herdado de Kruschev, em que leu: “Ponha a culpa em mim de novo.”

Outra crise não demorou a chegar, e Brejnev, mais uma vez lançou mão da sapiência do líder anterior. E o que a última mensagem dizia? 

- “Prepare três envelopes”.

Mesmo sendo atitude desprezível e baixa, pôr a culpa em alguém é prática corriqueira no mundo político e no ambiente do crime – organizado ou não.

Mas a vida corporativa requer ética para que seja longeva. A regra é: “Não se preocupe com quem você elogia. Mas cuidado sobre quem você atira a culpa.”

Você e eu podemos cair muitas vezes no percurso da nossa carreira. Mas isto só será um fracasso real e humilhante quando dissermos que outra pessoa nos empurrou. 

Quem erra e dá desculpas acaba de cometer duplo erro. A raposa, arrogante e malvada em todas as fábulas, diz que a armadilha a apanhou, e não sua imprudência.

Desculpa é fraqueza. Desculpa é recurso negativo, é covardia.

O que você faria com a mensagem dos envelopes de Kruschev?

Assuma os seus erros. Depois, aprenda a superá-los. Só não dê boas explicações para livrar a sua cara. É horroroso.  

Eu desejo e espero, francamente, que o seu sucessor – seja ele quem for –  tenha razões suficientes para se orgulhar de você. E que descubra exemplos com que se inspirar cada vez que souber das suas atitudes, decisões e superações de desafios.

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HOJE EM DIA, QUASE TUDO É LIXO

Abraham Shapiro

Houve um norte-americano chamado Theodore Sturgeon que fez fama por suas frases inteligentes e provocativas. Uma delas, conhecida como “A lei de Sturgeon”, diz que “90% de qualquer coisa é lixo”.

Vamos pensar. Arquitetura, música, marketing, design, gastronomia, moda e tudo o que se produz no dia a dia...  é 90% lixo. 

Talvez seja difícil entender a abordagem de Sturgeon. Mas vamos incluir na lista uma área que não deixaria dúvida em nenhum brasileiro. Que tal política?  Agora 90% de lixo é pouco, não?

A bem da verdade, o ser humano em seu estado natural nada tem de bom gosto e sensibilidade refinada. É a educação e o esforço pelo desenvolvimento pessoal que proveem essas e outras características positivas. Sem um processo criterioso, qualquer indivíduo será, na melhor das hipóteses,  “por fora: bela viola, por dentro: pão bolorento”.

Bom gosto não é virtude inata; e nem dom Divino. 

Bom gosto se adquire pela observação, pela disciplina, imitando, com criatividade, errando e aprendendo com os erros, porque educação é o único diferencial que a fortuna e a sorte não garantem em momento algum.  

Eu particularmente penso que, hoje em dia, aqueles 90% de lixo de que  Mr Sturgeon falou estar presente em tudo sejam quase 100%, infelizmente. Qualquer porcaria vira moda, produto, modelo e as pessoas comuns os tomam para si como padrão. 

Concluo com uma frase de Jean de La Bruyère, filósofo francês cujo pensamento me sensibiliza por seus 100% de beleza e reflexão: "Entre o bom senso e o bom gosto a diferença é de causa para efeito".

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SE TUDO É DUVIDOSO PRA QUE SE PREOCUPAR?

Abraham Shapiro

Ceticismo. Você sabe o que é? É o modo de ser e pensar das pessoas para quem não se pode ter certeza de nada e que duvidam de tudo. Eles são chamados “céticos”.

Houve um filósofo grego a quem é atribuída a criação formal do ceticismo como escola. Seu nome é Pirro de Élida.

Pirro tinha um modo bastante estranho de encarar a vida. Ele dizia que não devemos confiar totalmente nos nossos sentidos porque geralmente nos enganam. Por exemplo, é fácil achar que ouvimos vozes quando o som não passa do vento soprando entre os galhos de uma árvore.

Para ele, tudo na vida se resume a opiniões, todo mundo pensa ter razão e as aparências enganam. “Será possível ter alguma certeza?, dizia Pirro. “Quem pode descobrir a verdade? Ninguém” – ele respondia.  “Então, será que vale a pena se aborrecer? Não, não vale.  Muitas das nossas certezas e convicções são irracionais e roubam a paz de espírito.” 

“É um erro a facilidade de aceitar coisas sem questionar” prossegue o discurso do filósofo.  “É por isso que as pessoas estão sempre infelizes. Portanto, fique longe das crenças fortes e dos pontos de vista inflexíveis: eles só causam prejuízos.”

Pirro também achava que os nossos desejos nascem da convicção cega de que uma coisa é melhor do que a outra. E já que nunca conseguimos o que queremos, pra quê se preocupar?

Sabe o que? Gostei muito desse mestre pensador grego. Afinal, por que jogar a nossa qualidade de vida fora a troco de preocupações e problemas que nunca serão resolvidos?

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OS NEGÓCIOS E AS REGRAS DE CONDUTA DA VIDA

Abraham Shapiro

- Você abriu? Feche.

- Acendeu? Apague.

- Ligou? Desligue.

- Pediu emprestado? Devolva.


A lista de condutas da boa educação é realmente enorme.

Mas existe uma que nunca encontrei em manual algum. E ela diz: 

“Quando você não tiver interesse em continuar atendendo a um cliente, tenha a honradez de finalizar formalmente  o negócio com ele”.

Em assuntos de negócios sempre existe a possibilidade de as coisas não darem certo. É uma premissa. E caso elas não deem mesmo, é necessário agir com educação e postura, como nessa regra, pois ela inspira liberdade, clareza e, principalmente: respeito. Além disso, é o modo mais eticamente correto de agir.

Conheço um industrial que leva esta conduta à prática com muito rigor. Para você ter uma ideia, ele aceitou a devolução integral de suas mercadorias a fim de resolver a insatisfação de um cliente. E do jeito que ele é correto em tudo o que faz, também fará isso por outras razões a fim de nunca deixar a impressão de estar forçando o cliente a ficar com produtos indesejáveis.

Sua justificativa é impressionante. Ouça o que ele me disse: “Procuro agir rápido a fim de evitar que o cliente sinta rejeição pelos meus produtos quando olhá-los na prateleira porque da minha marca cuido eu!”

Da vida se aprende que “tudo o que começa, um dia tem um fim”. Isso obviamente vale também para os negócios.

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INVERTA SEMPRE

Abraham Shapiro

Eu concordo que é importante ser realista. E se houver tendência a ser otimista, excelente. 

Mas se você entrar em qualquer livraria nesse momento, verá uma imensidão de livros sobre o sucesso de empresários, líderes, investidores e gente de todo setor. Isso mostra que os autores acreditam que as pessoas se inspiram e imitam casos de sucesso. E querem nos fazer pensar assim.

Não sei se se isso funciona assim. Eu não acredito.

O fracasso ensina. E muito.

Lembro-me de ter conhecido a história de um matemático Judeu-alemão, chamado Carl Jacobi, que viveu no século XIX. Ele dizia: “Inverta! Inverta sempre. Porque na inversão encontra-se a solução de grandes e difíceis problemas”. 

Pare por um instante e pense. 

Todo negócio produz ganhos e perdas. Se você é um investidor, por exemplo, não será útil olhar para exemplos de pessoas e carteiras que faliram? Você poderá entender a causa da queda muito mais e melhor do que só através de grandes ganhos e lucros. 

Visitar erros e seus porquês sempre é tão valioso ou mais do que perseguir acertos.

Não desaconselho ninguém a pesquisar casos vencedores. São importantes, sim. Mas as derrotas despertam a nossa atenção para detalhes a que a ansiedade nos deixa cegos.

Em todas as situações difíceis, em tudo, inverta. Isto lhe permitirá ver e enxergar o invisível até então!

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CONVIVA COM A POTENCIAL DEMISSÃO

Abraham Shapiro

Outro dia estive com o gerente de área de uma média empresa. Ele está lá há vinte anos e tornou-se um especialista em sua função. No auge da conversa, perguntei-lhe como se sentiria se fosse demitido. Seu semblante mudou. Ele mostrou-se repentinamente rude e afirmou que ninguém o demitiria, exceto o diretor que o contratou. E se soubesse dessa intenção, preferiria ele mesmo pedir as contas para que nunca fosse demitido.

Bem. Eu estava diante de um quadro psicológico nítido e típico de preconceito. A raiz? Sólida crença em que “ser demitido” é humilhação. Será?

Coisa antiga! Tão ultrapassada quanto a expressão: “ficar com a carteira suja”.

Até a década de 1980, não era comum o funcionário ser demitido. Mas por volta dos anos 2.000 isso mudou.  Hoje, grandes empresas anunciam cortes de dois mil, seis mil, dez mil funcionários e os analistas de mercado veem com bons olhos.

Na nova realidade, colaboradores eficientes e que receberam elogios por seu desempenho podem ficar sem emprego de uma hora para outra. É a volatilidade do emprego e o rearranjo constante a que as empresas se submetem em busca de eficiência. Por isso, a sabedoria manda ser prudente.  Caso a demissão não aconteça, tudo bem. Mas se vier, os prevenidos terão menos problemas.

Sugiro três diferentes atitudes a quem quiser se adaptar.

Comece pelo currículo. Deixe-o permanentemente atualizado.

Depois, revise os seus contatos. Desenvolva e mantenha relacionamento com gente estratégica, pessoas de decisão e influentes. Armazene no seu banco de dados: nome completo, número de telefone, e-mail e estabeleça vínculo discreto e frequente com cada uma delas. Detalhe: não exagere. Tenha fineza.

Em terceiro, economize dinheiro.  Faça uma reserva e não gaste. Este deve ser um fundo para emergências.

A coisa proibida é você desejar ser como um navio ancorado no cais. Até porque, assim como navios são feitos para enfrentar o alto mar, um profissional bom e organizado deve  estar pronto para os desafios e as mudanças que qualquer carreira exige. E de agora em diante mais ainda!

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O COACHING COMO FERRAMENTA DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Tradução: Cassio Epstein

Ver executivos estressados conduzindo compulsivamente suas unidades de negócios para a tríplice meta de crescer, fazer as coisas mais rápido e ganhar mais dinheiro preocupa Abraham Shapiro. 

Apesar de despertar resistências, o coaching está em ascensão no mundo todo, inclusive na Argentina. Segundo Shapiro, o treinamento convencional se limita a ensinar novas habilidades e atender à demanda de mais informações, enquanto o coaching vai além, procurando integrar a totalidade da pessoa ao aprendizado, abordando suas emoções e as relações em que está inserida.

Shapiro alerta: coaching não é apenas treinamento in-house, como pensam muitos. E dá um passo adiante ao afirmar que o principal papel desta atividade é salientar o “ser” muito mais do que o “fazer”.

Em entrevista exclusiva à revista argentina Hospitalidad y Negócios, o consultor e coach brasileiro, que acumula resultados interessantes e práticos junto a executivos de todos os naipes, afirma que a solução para isto é o coaching, um modelo de treinamento que capacita as pessoas a enfrentarem seus sentimentos, medos e outros desafios. Shapiro é psicólogo, engenheiro e estudioso de gestão empresarial e pessoas.


H&N: O que é coaching?

Abraham Shapiro: Todos hão de convir que o desafio central das organizações é produzir mais e melhor. O problema é que resultado é algo que exige mais do que apenas ter conhecimento do que deve ser feito. Observe que, na vida, muita gente sabe o que fazer, mas poucos são aqueles que realmente fazem o que sabem. Este é o drama de grande parte das pessoas. Saber não é o bastante! É preciso entrar em ação. Este é o contexto em que se encaixa o coaching. A palavra inglesa ‘coaching’ significa treinar. Mas podemos entendê-la como sendo um treinamento particular muito mais intenso do que somente a transmissão de um conhecimento. O coaching tem a ver com o partilhamento de experiências de uma forma muito elevada. É uma resposta intuitiva a uma necessidade de aprendizado. Vamos pensar em termos práticos.  Imagine que eu seja o seu coacher. O que os treinadores fazem? Em primeiro lugar – e mais importante –  preocupam-se com você. Passaram anos focalizando uma área específica de atividade e são capazes de determinar os fundamentos para produzir resultados mais depressa. A partir disso, você começará utilizar as estratégias que seu coacher utiliza com você, o que irá possibilitar que você modifique seu desempenho imediata e drasticamente. Às vezes o coacher não diz nada de novo, mas lembra algo que você já sabe, e o manda fazer agora.

H&N: Então coaching é o mesmo que treinamento?

AS: Na tradução da palavra, sim. Mas o sentido prático excede muito a idéia de treinamento empresarial simples. As formas tradicionais de aprender – orientadas para habilidades específicas – são necessárias em qualquer organização. Mas além disso, existe outra necessidade de aprendizado que tem a ver com dimensões mais profundas do ser humano, que hoje aparecem com muita força porque vivemos em um mundo que muda permanentemente e no qual é difícil se encontrar, inclusive consigo mesmo.

H&N: Isso se relaciona com as mudanças deste novo século?

AS: Exatamente. As mudanças a que o mundo dos negócios tem se submetido aumentam as exigências dentro e fora da empresa. Com isso, as pessoas se sentem perdidas. Começa a surgir um enorme drama diante do sentido da vida. Elas se perguntam: “quem sou?”, “o que faço?”, “para quê trabalho?”, “qual o propósito?”. Somos bombardeados por múltiplas interpretações. As tantas possibilidades produzem instabilidade. Estas não são meramente trabalhistas. É uma instabilidade do ser. Diante disso, muitas pessoas sentem-se resignadas. Como conseqüência, o espaço de trabalho começa a se tornar altamente insalubre, com alto grau de desconfiança entre as pessoas. Vemos executivos e empresários cada vez mais estressados em função disso. Tais circunstâncias impõem alto custo humano para que se produzam resultados.

H&N: Então, pode-se dizer que o objetivo do coaching é ampliar o aprendizado num nível que vai além do mero treinamento?

AS: O que se almeja com o coaching é que o aprendizado não se limite às habilidades e ao aumento dos níveis de informação.  Acessar informações não significa saber. O coaching é um esforço de preencher esse vazio da educação organizacional. Observe um detalhe curioso: todas as empresas altamente criativas, ágeis, de desenvolvimento rápido, nasceram de pequenos grupos de pessoas inspiradas. Isso tem a ver com dinâmicas muito poderosas, isto é, gente que trabalha com uma confiança enorme, possuída por um sonho. Essa dinâmica é poderosíssima. O fabuloso sucesso dessas empresas não se deve a pessoas que sabiam muito, ou tinham muita experiência ou haviam feito muitos cursos. Ele é devido a jovens como: Bill Gates, Michael Dell etc. Este exemplo esclarece muito a respeito das metas a serem atingidas através do  coaching. É uma prática que procura integrar a totalidade da pessoa ao aprendizado, e não trabalhar apenas a informação ou uma faceta específica de alguma habilidade.

H&N: O que a sua técnica de coaching tem de diferente?

AS: Minha maior preocupação é com o ser. O coaching que eu dirijo aponta mais o “ser” do que o “fazer”. O maior perigo relacionado ao coaching está em se popularizar transformando-se em simples moda. Ficaria sem sentido e sem essência. Há empresas que entendem por coaching impor aos indivíduos um profissional responsável por seu treinamento in-house (dentro da empresa). É um absurdo. está completamente errado. Isto foge do real conceito.

H&N: Que técnicas são usadas no coaching? Como se desenvolve o processo?

AS: Normalmente trabalho com apenas uma pessoa. Já estou desenvolvendo uma técnica para trabalhar com grupos de diretores ou líderes. Neste caso, a proposta é de nos isolarmos em algum lugar por dois ou três dias e apresentamos um esquema de trabalho diferenciado. Quando as pessoas descobrem que isso tem a ver com o sentido de sua vida, elas se entregam, querem participar, conversar e explorar as várias propostas. Abraham Maslow dizia que não há transformação organizacional sem transformação pessoal, e é exatamente assim que vejo – hoje muito mais do que antes. O mundo, o país, a empresa, precisam de gente que pense, que execute, que resolva, que tenha iniciativa em todos os níveis.

H&N: Que relação existe entre o coaching e o empowerment, que aumenta as responsabilidades e o poder dos indivíduos e das equipes de trabalho?

AS: Empowerment e o coaching têm muito em comum. O empowerment aborda o fenômeno do poder, o que, na prática, significa ter consciência do tipo “eu posso”. Aí esta a ligação. Coaching e empowerment têm a ver com uma mudança no grau de consciência da pessoa a respeito de si mesma. Em outras palavras, quando qualquer pessoa consegue focalizar suas ações ao nível da mais profunda consciência possível os recursos disponíveis se maximizam. Esta pessoa irá produzir muito mais.

H&N: Consciência? A que o senhor se refere?

AS: A maior parte de nossos recursos pessoais se perde por causa da falta de concentração. Quando temos consciência plena do que temos a fazer, quais as metas, como deveremos fazer, com o que e quem contamos etc, nossa capacidade de concentra sobre aquela ação. Nós funcionamos a maior parte como uma lâmpada comum cujos raios luminosos se espalham por todas as direções. Trabalhar com consciência se assemelha ao laser que consiste em uma concentração de raios luminosos numa mesma direção e sentido. Nisso está o poder do raio laser. O coaching leva as pessoas a um estado de consciência superior. Com isso, o poder de suas atitudes se multiplica assim como os resultados e sua eficácia.

H&N: O que se pode ensinar a um diretor para que use melhor suas capacidades pessoais no trabalho diário?

AS: Para um diretores é extremamente difícil dizer “isto eu não sei”. Falta para eles a capacidade de pedir ajuda. Também é importante a habilidade de criar contextos emocionais adequados para cada tarefa; por exemplo, alguém pode ser um grande engenheiro e ver sua capacidade de trabalho reduzida por seu péssimo relacionamento com os outros. Os diretores devem ter em mente que um líder é alguém que dá sentido e propósito. As pessoas seguiam Gandhi e Mandela porque isso dava sentido à vida delas. Se meu trabalho me enche de sentido, colocarei nele uma capacidade muito maior.

H&N: Quando o senhor fala, parece que busca mais  inspiração em assuntos religiosos do que em temas organizacionais...

AS:  Minha área de atuação é o comportamento organizacional. A organização segundo o antigo formato tinha como metas: crescer, fazer as coisas mais rápido e ganhar mais dinheiro. Hoje, começam a ser incorporados elementos que transcendem a mera ganância. Os sonhos estão, aos poucos, sendo agregados à razão de existência dos negócios.  Servir a comunidade, atuar sem agressão ao meio ambiente e a responsabilidade social são exemplos disso. As grandes equipes de trabalho, as que foram capazes de coisas “impossíveis”, eram formadas por pessoas movidas pelo otimismo, não pelo realismo. Quando se convocam pessoas para fazer algo excepcional, gera-se uma força emocional poderosa. Nós, seres humanos, somos capazes de obras extraordinárias. Isso ocorre sempre e quando algo maior do que nós mesmos nos move. Talvez aí esteja o ponto em que a religião entra. Se o interesse por lucro não for maior do que nós mesmos, tudo se torna possível.

H&N: Que dificuldades a empresa enfrenta na implementação do coaching?

AS: O coaching encontra três grandes resistências. A primeira acontece porque é um processo que requer tempo. A segunda porque gera um desafio pessoal. Por exemplo: posso aprender química ou contabilidade, mas quando me falam de como me relaciono com os demais,  de como encaro meus sentimentos, o temor de não ser capaz de entender alguma coisa, isso se apresenta como um desafio. A terceira resistência está relacionada com o fato desse tipo de trabalho levar a uma redistribuição do poder, porque existem pessoas que se desenvolvem, que são capazes de resolver, que começam a falar de um espaço de responsabilidades e de compromisso. Nós nos encontramos com pessoas a quem se transferiu poder. Essa redistribuição do poder responde aos desejos e anseios de todos, mas às vezes provoca um grande temor. Delegar e permitir que outros resolvam alguma coisa sem nos consultar é aceitar que os demais pensem e reconhecer o valor das diferenças.

H&N: Como se podem medir os resultados do coaching da perspectiva dos negócios?

AS: A mensuração não é imparcial. Quando alguém mede, usa certo critério e privilegia alguma coisa. Como medimos o crescimento da confiança, a qualidade do tratamento ao cliente, o fato de que as pessoas vivam com mais tranqüilidade? Não é fácil responder. A medida final é que os clientes voltam a nos chamar.

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DIMINUA A DISTÂNCIA SOCIAL

Abraham Shapiro

Ninguém consegue obter a concordância de todo mundo nos relacionamentos. Sempre há e haverá alguma discordância de ponto de vista.

É claro que comportamento é questão de educação. Mas o temperamento às vezes se sobrepõe às regras que os nossos pais e professores tentaram nos ensinar. É aí que avançamos a linha atrás da qual devíamos nos manter.

Quando isso acontece, o orgulho próprio tende a fazer uma série de atentados terroristas na nossa mente. Ficamos ressentidos, achamos que estamos certos, que o outro está errado... e  pensamentos assim são o fermento que nos põe sempre a perder. 

Como sair no lucro? 

Regra de ouro: Não lute para ter razão.

Situações desagradáveis no relacionamento, clima negativo com o outro, requerem que você tome a iniciativa de reduzir a distância social que se implantou aí. 

Tome apenas a iniciativa de procurar aquela pessoa e de propor o fim do mal-estar através de uma conversa curta, objetiva e sem esmiuçar detalhes do ocorrido.  Peça desculpas. 

Depois, não perca a oportunidade de dar atencão a ele ou ela sempre que possível a fim de promover um novo clima positivo entre vocês. Se você souber de seu aniversário, por exemplo, escreva uma mensagem.

A lição prática é: reduza sempre que possível a distância social entre você e todos com quem se relaciona no trabalho e na vida.  Só não confunda as “bolas”. Trabalho não é lugar para se ter amigos, mas colegas.  Não é preciso intimidade, puxa-saquismo e nem outras tendências do comportamento tipicamente latino.  

Procure ser uma fonte de entendimento e compreensão. Praticando isso, todos farão questão da sua presença sempre. 

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RICO É QUEM TEM TEMPO

Abraham Shapiro

O que acontece quando você sabe que terá uma semana para concluir uma tarefa que demandaria, digamos, no máximo duas ou três horas?

Depende de quem é você.

As pessoas desorganizadas verão, a princípio, essa tarefa como difícil e complicada. Isso é o que as faz expandir o tempo de que necessitam. Assim, o que levaria três horas irá ocupar exatamente a semana disponível. 

O nosso trabalho quase sempre se expande até ocupar todo o tempo que disponibilizamos para sua realização. E quando isso ocorre, a tendência da qualidade é que seja ruim. 

Se fosse feito nas três horas, com planejamento, foco e cuidado, todo o tempo restante poderia ser empregado para correções e melhoria. 

Mas o que se passa é uma confusão mental causada pela desorganização. Ela impede o indivíduo de ser eficiente. 

Como resolver isso? 

Faça ao contrário todo o cenário que eu usei para descrever esta situação. 

Planeje o que será feito, organize-se e então realize o trabalho o quanto antes possível. Você poderá gastar uma ou duas horas a mais, porém, estará com a tarefa pronta e terá tempo, ainda, para revisão e entregá-la, talvez, antes do prazo.

Não aumente a conta do tempo. Ao contrário, reduza. O cérebro funciona melhor com desconforto e com prazo comprimido.  

E mais: pare de achar tudo difícil de antemão. Analise.  Facilite. E depois simplifique.

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DIFERENCIAL

Abraham Shapiro

Quantos livros você leu neste ano? Se você é como a maioria dos brasileiros, deve ter respondido "nenhum". 

A Federação do Comércio do Rio de Janeiro divulgou pesquisa recente mostrando que 70% da nossa população não leram um livro sequer no ano passado. O dado é preocupante porque ele já é maior do que no ano anterior.  

Em 1920, uma pessoa que soubesse ler e escrever conseguia um ótimo emprego. 

Em 1950, era quem soubesse falar inglês. 

Já em 1965, vencia a disputa da melhor vaga quem tivesse curso superior.

Em 1990 quem soubesse informática estava bem no emprego.

E hoje? Como se consegue as melhores colocações?  

Numa sociedade onde mais de 70% da população não lê livro algum e 75% das pessoas entre 15 e 70 anos das que sabem escrever não compreendem o que leem porque são analfabetos funcionais, quem se dedicar a pelo menos um bom livro por ano e interpretá-lo bem estará em condições superiores às da grande maioria dos concorrentes brasileiros a uma vaga de emprego. Provavelmente ele esteja em situação até de assumir uma chefia. 

Eu seleciono candidatos à gerência para empresas de muitos segmentos. Todos têm faculdade, estudaram inglês, conhecem informática, participam de palestras, viajam para o exterior etc. Mas na capacidade de interpretação de um texto quase todos são uma gigantesca decepção.

Veja só. A regra sempre foi e continua sendo a mesma de todas as ápocas: destaque-se em pelo menos um ponto a que poucos dão valor, e você conseguirá um ótimo emprego. Em palavras bem diretas: “seja agora o que todos só tentarão ser amanhã”.

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