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COMO DESENVOLVER UMA NOVA COMPETÊNCIA PESSOAL OU PROFISSIONAL

ABRAHAM SHAPIRO para o Portal Profissão Atitude

O jovem engenheiro que trabalhava na pequena indústria mecânica em fase de pleno crescimento procurou-me para uma situação frente à qual se sentia desorientado.

- “Sr Shapiro, eu fui promovido a gerente e o meu diretor disse-me que devo desenvolver a competência da agilidade. Eu não faço a mínima ideia por onde começar!”

- “Eu posso lhe ajudar” – disse a ele. “Mas antes, quero explicar alguns pontos, se você me permite.”

- “Sim, é claro. Eu preciso muito” – disse ele mostrando interesse.

- “Comecemos pelo que você acaba de dizer: ‘Eu preciso muito’. No dicionário, ‘precisar’ e ‘necessitar’ são sinônimos. Na prática não é bem assim. Eu preciso de um pente para pentear os cabelos. Eu preciso de uma calculadora. Eu preciso de um relógio, de ouvir música, de uma poltrona confortável para leitura. No entanto, eu necessito de tomar água, necessito me alimentar,  necessito de ter fé, necessito de aperfeiçoar a minha personalidade, necessito do amor das pessoas com quem convivo etc. Você entende?

- “Acho que entendo, sim. Precisar é bem menos que necessitar”.

- “Bem menos não posso afirmar. Mas diferente, sim” – eu respondi. “Para entender competências é definitivo ter visão de que elas são uma necessidade humana. Sem competências não há desenvolvimento da personalidade e, portanto, não há evolução ou autodesenvolvimento.

Se você não sabe o que é a personalidade, darei uma ideia simplificada e nada técnica. A nossa personalidade é um retrato de quem somos, ou melhor, ‘do que somos’ e ‘como somos’. É o conjunto das qualidades que definem o nosso modo único e original de ser. Tudo o que faz parte desse conjunto de características é muito fácil de desempenhar ou expressar. Eu, por exemplo,  sinto-me bem quando dou reconhecimento às pessoas. Isto é fácil para mim. Sabe por que? É um traço da minha personalidade.

O Francisco, meu amigo, é diplomático. Esta característica intrínseca de sua personalidade vem junto de outras que todo mundo observa nele: tolerância, paciência, bom trato às pessoas. Então, dizemos que isto é natural no Francisco. Ele manifesta estas qualidades sem nenhum esforço.

Já, outra característica, digamos: a capacidade de exercer controle sobre os membros de sua equipe não é um traço forte ou intensamente presente na personalidade do Francisco. Mas acontece que ele é um gerente e uma de suas funções é controlar as pessoas sempre que a situação exige. Como ele faz? Ele aprendeu o método de como controlar e investe algum esforço em executá-lo, uma vez que ‘controle’ não é um traço natural de sua personalidade. Sempre que isso acontece, dizemos tratar-se de um traço situacional de personalidade, porque a pessoa o expressa não naturalmente, porém apenas quando as situações exigem.

E agora, olhemos outra característica do meu amigo Francisco. Eu sei que ele não é uma pessoa ambiciosa, isto é, ‘ambição’ no sentido de ‘insatisfação com sua situação atual e o desejo de promover mudanças para melhor. Daí ser esta uma competência muito distante de seus traços naturais. Na verdade é como um ponto fora da curva das características principais dele. Assim, caso ele deseje tornar-se mais ambicioso, ele deverá investir um esforço relativamente grande para adquirir esta competência. Por causa dessa força que é preciso ser feita para a aquisição deste traço de personalidade que não lhe é natural e nem situacional, dizemos que a ambição é uma competência ‘atitudinal’ no Francisco, pois exige atitude, ou grande esforço.

Olhemos para o seu caso agora. Você necessita ser ágil, não?”

-  “Sim. E agora quero usar o verbo certo: eu necessito ter agilidade,” – o jovem engenheiro respondeu, convicto.

Eu prossegui:

- “Tenho quase certeza de que o seu líder na empresa tenha constatado algum traço de lentidão em você, seja nas suas ações, seja nas decisões. A pergunta a ser feita aqui é: ‘Como desenvolver uma nova competência?’, ou melhor: ‘Como desenvolver uma competência que não é natural e nem situacional entre os traços predominantes da sua personalidade?’

Eu conheço um método. E vou mostrá-lo a você passo a passo. Vamos e ele:

PASSO 1: CONSCIÊNCIA. O primeiro passo é TER CONSCIÊNCIA DA SUA NECESSIDADE. Enquanto você não enxergar a competência a ser desenvolvida com os olhos da necessidade, nada acontecerá. Absolutamente ninguém, em todo o planeta Terra, tem o poder de fazer outro ser humano querer algo. Quando você tiver vontade poderosa e resoluta, este será o sinal de que a sua consciência já aceitou a competência que você ainda não tem e o processo de “aquisição” já iniciou. A partir de então será mais fácil.

Mas ainda faltam os demais passos.”

- “Não parece difícil”, o rapaz disse mostrando certa segurança.

- “E não é”, coloquei de pronto, “desde que se queira muito, e não poupe esforço.”

E continuei:

PASSO 2: CONCEITO. “O segundo passo compreende uma ação com que poucos se preocupam e por isso não logram sucesso em conquistar a nova competência. É a chave de acesso inteligente à meta. Consiste em CONCEITUAR A COMPETÊNCIA, isto é, conhecer seu significado, mas ainda de modo genérico. Nesse estágio você deverá pesquisar sobre as várias facetas do que ela é, ler livros a respeito, artigos e conhecer seus vários atributos e benefícios. 

Por que é importante conceituar?

Certa vez, um jovem gerente me disse necessitar da competência de ‘Gestão do Tempo’. Eu lhe perguntei o que exatamente ele esperava conseguir com isso. Ele começou falando que gostaria de ‘fazer muitas coisas ao mesmo tempo’. Eu lhe mostrei que isto não é bom, a menos que ele fosse trabalhar como malabarista em um circo. Então, ele emendou dizendo que se tratava realmente de aprender a ‘fazer primeiro o que tem que ser feito primeiro’ e depois o que viesse depois.  Pronto. Ficou claro. Eu lhe mostrei que isso pouco ou nada tem a ver com gestão do tempo, mas com ‘critérios de priorização’.  Enfim, se ele tivesse feito o que achava ser sua necessidade, teria perdido tempo. É absoluto que se conceitue o que se deseja antes de agir.

Quantas vezes usamos palavras ou verbos sem saber seu significado? Até por força de seu emprego repetitivo nos meios sociais que frequentamos.  Por isso é importante usar um bom dicionário, o Google e os demais recursos disponíveis para conhecer a palavra.

PASSO 3: ADEQUAÇÃO DO CONCEITO. Chegamos agora ao passo da ADEQUAÇÃO DO CONCEITO. É a terceira etapa do processo. O que acontece aí?  Tomemos o exemplo de uma competência chamada ‘senso de urgência’, cujo significado é ‘executar o mais rápido possível uma prioridade’. Após saber seu conceito geral, você agora terá condições de entender que o senso de urgência em atendimento num pronto socorro de um hospital é drasticamente diferente do senso de urgência numa oficina mecânica. Essencialmente, em ambos locais a competência terá a mesma natureza. Porém, seu exercício prático deverá se manifestar de modo diferente na oficina ou no hospital, concorda?”

Ele balançou a cabeça afirmativamente, compenetrado. E eu avancei na explicação.

- “Portanto, concluímos que no estágio da Adequação do Conceito você deve ajustar o significado de ‘ser ágil’ à sua vida e ao seu trabalho a fim de que não tenha a tendência de exagero ou de falta, mas tenha o ponto de equilíbrio que a sua função carece. E para fazê-lo da melhor maneira, aconselho que você retorne ao seu líder e pergunte objetivamente como ele gostaria que você aplicasse a agilidade no novo posto que você irá ocupar. E depois que ele disse – e você entender claramente –, estará pronto para o próximo passo.

PASSO 4: ESFORÇO.  Chegou o momento em que você começará a pôr a consciência e os conhecimentos adquiridos para funcionarem plenamente. Como? Lembrando-se o tempo todo de que você foi lento e agora precisa desenvolver a agilidade requerida pela nova função... e investindo energia em viver o conceito e sua adequação.  Talvez uma ilustração ajude o seu entendimento.

Imagine que você está no seu carro, dirigindo tranquilo. Olha para os lados, mantém a velocidade e observa coisas que chamam a sua atenção. Subitamente, o veículo à sua frente freia. Sem tempo de resposta, o seu carro bate na traseira dele. Você e o outro motorista descem e constatam não ter havido dano material algum. Cumprimentam-se com cortesia e se vão. Foi só um susto.

Uma mudança muito grande vai ocorrer a partir de então. Você ficará mais atento e cuidadoso, mais  ‘ligado’. Não dará mais atenção ao que antes concorria com o fluxo do trânsito. Deste momento em diante, as suas chances de provocar um novo acidente serão muito baixas, próximas de zero. Por quê? A resposta é: aquele acidente recente despertou a sua consciência para tudo o que você devia praticar em segurança e direção defensiva, mas desprezava.

Portanto, se você necessita tornar-se mais ágil, a partir de agora deverá esforçar-se para ser assim a cada instante em que houver oportunidade.  No princípio, poderá até ser um tanto estressante devido ao esforço de consciência e de ação. Mas com o tempo e com a prática, ‘agilidade’ será incorporada aos seus hábitos e se tornará uma aquisição para sempre, uma propriedade sua, um traço natural da sua personalidade.

O esforço é a porta que dá acesso a todas as possibilidades de conquista.

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QUER FAZER BEM? NÃO ACELERE

ABRAHAM SHAPIRO para o Portal Profissão Atitude

Velocidade não é essencial para conseguir eficiência. Qualidade sim.

Já observou que grande parte das tarefas mais difíceis acaba nunca sendo feita? Só de pensar em realizar o trabalho todo e na energia de que iremos precisar, já ficamos desmotivados.

Aí é que entra em cena uma proposta prática e inteligente do grande Henry Ford. Ele dizia “não haver trabalho que não possa ser executado, contanto que seja decomposto em pequenas partes”.

Olhe que dica incrível!

Quando você pensa em fazer algo difícil ou que demandará tempo demais, a primeira coisa que sente é falta de vontade de encarar a tarefa. É uma certa rejeição.

Vou explicar.

A imagem mental dessa atividade lhe causa a impressão de que terá de executá-la de modo rápido e intenso. E esta não é uma visão feliz.  Logo, você começa a pensar em evitá-la até abandonar por completo.

O que fazer, então?

Comece devagar. Será mais agradável. Vá cumprindo etapa por etapa e você verá que a sua velocidade vai aumentar sem forçar.  Em pouco tempo, o seu ritmo interno natural irá colocá-lo em sintonia com a tarefa e você perceberá que a mente está liberando energia e vontade crescentes.

Tome o tempo que for necessário. Mas comece devagar, sem pressa, passo a passo e  logo você estará no ritmo necessário para chegar à conclusão com qualidade.

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PORQUE O ANTÔNIO NÃO FOI PROMOVIDO

ABRAHAM SHAPIRO para o Portal Profissão Atitude

A história é antiga e conhecida. Mas existe gente demais que merece ouvi-la.

João entra na sala do diretor da empresa, reclamando:

— Por que não fui promovido no lugar de Antônio? Tenho quinze anos de empresa, e ele só cinco!

Ouvindo um movimento de caminhões na rua defronte ao escritório, o diretor diz:

— Por favor, verifique que barulho é esse aí na frente.

João vai até a rua, volta e diz:

— É uma fila enorme de caminhões.

O diretor pergunta:

— O que eles levam?

João vai verificar,  retorna e diz:

— São caixas de madeira.

O diretor pergunta:

— Caixas com quê?

João vai lá fora, volta e:

— Não dá para ver, estão fechados.

O diretor questiona:

— Para onde vão os caminhões?

João, de novo vai lá e retorna:

— Vão para a direção leste.

O diretor então lhe fala:

— Acho que posso dar uma resposta ao seu pedido de promoção. Aguarde aqui na minha sala.

João senta-se, radiante, enquanto o diretor pega o fone e fala:

— Antônio,  ouço um barulho aí na rua. Veja o que é, por favor.

Cinco minutos depois, Antônio entra na sala e diz ao diretor:

— São onze caminhões carregados de caixas com artefatos de ferro da Siqueira e Cia. É um pedido que a empresa que vai para São Paulo. Esta manhã passaram outros dez caminhões com a mesma cargacom as notas fiscais emitidas à construtora Zanon Ltda.

O diretor agradece Antônio e, com um sorriso, vira-se para João e limita-se a dizer:

— Entende agora por que Antônio foi promovido?

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VOCÊ TEM CERTEZA DE QUE SABE O QUE DIZ?

ABRAHAM SHAPIRO para o Portal Profissão Atitude

“Produto é algo que as pessoas compram. Se não o compram, não é produto, é peça de museu. Uma empresa não é uma empresa se não consegue funcionar. E não pode funcionar se não atrai nem mantém um número suficiente de clientes que pagam o que devem”. Este é o pensamento de Theodore Levitt, um dos papas do Marketing.

Phillip Kotler, outro guru da área, postula ser Marketing “tudo o que pode ser feito para facilitar o processo da venda, de tal modo que, se for perfeito, o esforço para que a venda aconteça será próximo de zero, senão zero.”

Eu gosto de conceitos. Tenho especial atração por eles porque esclarecem e facilitam a minha vida e a dos meus clientes.

Escolhi Marketing como exemplo neste breve artigo por ser um dos termos menos entendidos e mais usados nas conversas de negócios. As pessoas falam sobre ele sem jamais ter investido sequer alguns minutos em ler a respeito. E prosseguem repetindo este comportamento em outras áreas, movidas sempre pela crença de que sabem – já que ninguém verifica. Se a qualquer momento alguém se puser a averiguar, humilhação e vergonha serão inevitáveis sobre elas.

Se você for ao médico e lhe disser estar sentindo forte dor de cabeça, ele não indicará remédio algum sem antes fazer “n”perguntas  a fim de conhecer os seus verdadeiros sintomas. Após identificá-los, ele então poderá iniciar o processo de diagnóstico da sua dor. Só após todas as etapas é que estará em condições de determinar o tratamento adequado.

Na prática, qualquer situação exige que se conheça primeiro o conceito do assunto – vale consulta ao Google, a dicionários,  livros, periódicos etc. Em seguida,  tente correlacionar o conceito à situação ao qual ele se aplica. Depois destes dois passos, sim, você estará pronto para optar por “o que fazer”.

Eu o convido a viver a aventura de descobrir o significado das palavras. Conheça mais sobre as expressões com que você convive em todos os meios. Leia mais e alcance níveis elevados de clareza mental e discernimento. Por este caminho, muito em breve você colherá resultados cada vez melhores sobre os seus esforços.

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O TRIPÉ DA PRODUTIVIDADE

ABRAHAM SHAPIRO para o Portal Profissão Atitude

O responsável por  treinamentos da empresa apresentou-se ao gerente de RH e deu a seguinte informação:

- “Missão cumprida, senhor. Os nossos novatos já conhecem o processo, passaram pelas etapas práticas e foram avaliados. A menor nota no desempenho prático, de 0 a 10, foi 7.  Estamos prontos para o lançamento da nova área de produção da fábrica.”

O gerente ouviu, pensou por alguns segundos e respondeu:

- “Não tenha tanta certeza. Faltou o terceiro apoio do Tripé do Engajamento.”

- “Tripé do Engajamento? – perguntou o encarregado.”

- “Exatamente.” – exoplicou o gerente. E continuou: “O primeiro é ‘conhecer’. O segundo é ‘saber fazer’. E o terceiro é a resposta à pergunta: ‘Eles querem fazer o que o processo estabelece?’”

Isto é certo.

Quando as pessoas ‘querem’, uma  poderosa energia é liberada no sentido da realização do que quer que seja – bem ou mal.  E quando não querem, dificilmente algo acontece.

Ao contratar alguém para determinada função,  supõe-se que sua vontade esteja ajustada ao máximo. Infelizmente não é o que se vê em muitos lugares, hoje em dia.  Há funcionários que dão a si próprios o direito de calibrar sua força de vontade no mínimo: fazem corpo mole e ficam o tempo todo aquém da produtividade esperada.

Em tempos de recuperação de uma crise econômica sem igual neste país, é conveniente livrar-se de gente assim, já que o custo de manter mão-de-obra improdutiva no quadro de qualquer negócio é proibitivo – mesmo em empresas que não o calculam.

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ENERGIA É O QUE FAZ A IGNIÇÃO

Abraham Shapiro para o Blog Profissão Atitude

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Contam que durante uma entrevista, o repórter perguntou a Bill Gates, fundador da Microsoft, como ficou rico e importante. Ele respondeu que fez a coisa certa, no lugar certo e na hora certa. Mas depois de alguns segundos, refletiu sobre a resposta e a completou, dizendo:

- “Quando tive as minhas ideias e visões, havia centenas de pessoas em todo o mundo que pensavam e desejavam fazer o mesmo que eu. Mas a minha energia me impulsionou a tomar uma atitude rápida, e o meu entusiasmo tornou-a prática. Eu acredito ser esta a explicação mais real do meu sucesso”.

Energia elevada pode não ser tudo na solução dos problemas, mas somada ao entusiasmo, o resultado desta adição ajuda muito.

Observe como uma atmosfera familiar movida por entusiasmo é bem diferente daquela que apenas reage às demandas do dia a dia. É a diferença entre ter um lar ou uma casa.

E quanto ao trabalho? O sujeito que sai de manhã indisposto de casa passa todo o dia pensando no happy hour com os amigos. Olhe para ele a qualquer hora e você verá um indivíduo a quem falta energia positiva.

Um repórter entrevistava um fazendeiro cujas vacas leiteiras eram campeãs de produtividade em sua região, e perguntou:

- “Quantos litros de leite, em média, as suas vacas dão por dia?”

Ao que o produtor respondeu:

- “Elas não dão nem um litro. Eu é que tenho de ordenhá-las, senão a produção é zero”.

Creio, sem qualquer condição,  em que tudo na vida enquadra-se à resposta deste produtor.  Se você pensa que realização e sucesso serão um presente do destino, esqueça agora mesmo. É ilusão esperar por isso. Você é quem terá de extrair realizações e lutar por sucesso em tudo o que imaginar e fizer com as suas mãos. E o impulso para alcançá-los se consegue com energia e entusiasmo –  para suar, persistir, levantar depois de cada queda, acordar cedo, dormir tarde, planejar, refazer os planos etc. Não sendo assim, nada acontecerá. 

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VOCÊ ESTÁ NA PRISÃO... E NÃO SABE!

Abraham Shapiro

Reportagem em edição recente da revista Veja entrevistou um especialista em inovações digitais. Seu nome: Tristan Harris –  32 anos, da área de tecnologia nos Estados Unidos, atuou na Apple, no Google e outras gigantes. 

Há três anos ele se dedica a uma análise detalhada de como os produtos das empresas do Vale do Silício são desenvolvidos e descobriu que eles não têm como prioridade auxiliar as pessoas a ganharem mais tempo para si. Pelo contrário. Eles visam sequestrar o tempo dos usuários. 

Após ler a matéria, classifiquei o tema como de alta gravidade e importância por tratar-se de um alerta sobre os perigos destas inovações e, como mostrado na entrevista, há riscos comprometedores por trás de ferramentas como o Facebook e outras chamadas mídas sociais.

Isso explica a baixa produtividade e a má gestão idividual das pessoas e dos grupos de trabalho, a exemplo de um vendedor com quem convivi por todo um dia a fim de orientá-lo a estabelecer regras de planejamento de suas metas e o vi preocupado o tempo todo em dar respostas a mensagens que chegavam minuto a minuto. 

Conheço outros que, sob a desculpa de usarem o Whatsapp para a comunicação de baixo custo, gastam mais de 50% de seu tempo de trabalho dedicados a grupos de conversas fúteis, de humor, de situações aleatórias, quando não de promiscuidades e temas moralmente questionáveis.

E o pior de tudo isso é que, ao fechar o mês, eles se lamentam e choram por ganharem mal. 

Talvez esta seja a situação ideal em que se encaixe perfeitamente aquela célebre pergunta: “Qual é o problema verdadeiro a ser resolvido?”, ou talvez: “Por que, de fato, não se alcança resultados?”

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COMO SE FAZ TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO EM EMPRESAS

Abraham Shapiro

Atenção gerente de vendas: eu sei que você treina a sua equipe. Mas se você pensa que estão todos no mesmo nível, está enganado.

Pense numa criança aprendendo a andar de bicicleta. A princípio, as rodinhas reduzem a dificuldade porque diminuem a necessidade de equilíbrio. Isso ajuda a desenvolver as habilidades básicas. Mas depois que ela aprende estas habilidades fundamentais, as rodinhas atrapalham e interferem no desempenho. Então se constata estar havendo evolução real e prática, certo?

Do mesmo modo que aquela criança, um treinamento eficaz de vendas tem necessariamente de contemplar etapas modulares e crescentes.  

O gestor deve acompanhar o desenvolvimento da experiência e da capacidade de cada um, individualmente, para que chegue a uma equipe ao nível de “bem treinada” e “pronta a vencer desafios”. 

Isso é que produzirá consistência entre o trabalho a ser desempenhado e a resposta do pessoal. 

Trago esse tema à pauta de hoje porque tenho visto gerentes que assumem terem todos os membros de sua equipe absorvido igualmente o contexto do treinamento que eles proporcionam dentro ou fora da empresa. E não é verdade. 

Qualquer processo de capacitação solicita avaliação objetiva de duas diferentes métricas: A primeira – quanto foi realmente assimilado; e segunda –  como será a conversão prática daquilo que cada um aprendeu. É o acompanhamento em campo que permitirá medir este segundo parâmetro, o que significa “tirar o traseiro da cadeira” e acompanhar cada integrante da equipe em observação.

Assim é que se lucra com o investimento em treinamento e desenvolvimento de pessoas. 

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OS NOVOS HORIZONTES DA PRODUTIVIDADE

Abraham Shapiro

O conceito de produtividade tem desenvolvido muito ao longo das últimas décadas. 

Longe de conotações economicistas que alguns possam ter, ser produtivo consiste em conseguir mais com o que se tem.  Isto se aplica tanto a pessoas quanto a organizações. 

Há trinta anos, ensinava-se produtividade a um gerente por meio de técnicas de delegação, lições de como dizer “não” e de administração do tempo. Mas o objetivo não foi atingido.

Dez anos depois, começou-se a ensinar o mesmo gerente como estabelecer prioridades. Ele não melhorou sua produtividade.

Já, pelo ano 2010, o impacto das descobertas da neurociência pôs ênfase no fato de que tudo depende de como nós pensamos, e não de técnicas específicas. 

O foco então recaiu sobre “o que fazer” e “como fazer” para se aproveitar os recursos pessoais disponíveis e os recursos que a empresa disponibiliza a cada um para que alcance o máximo possível. E quando este marco é atingido, então é possível melhorar. E depois mais. 

No entanto, isso depende da vontade de cada um, das visões que somos capazes de desenvolver e de quanto esforço estamos dispostos a investir nesse processo. 

A conclusão? Vai, volta, gira, sobe e desce.... e a situação recai sempre sobre o mesmo. Ser produtivo – como tudo na vida – depende do indivíduo ter objetivos claros e um propósito pessoal significativo. Sem isto, ferramenta alguma e método nenhum irão melhorar a produtividade de ninguém. Nem a sua. Esteja certo!

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PROFISSIONAL INSENSÍVEL

Abraham Shapiro

Eu esperava que em tempos de crise econômica nacional as pessoas se tornassem mais tolerantes e pacientes. Mas não é o que vejo. 

Em muitos lugares que frequento existe gente reclamando do patrão, de treinamentos na empresa, dos processos, dos relatórios, dos colegas, do salário e até, sem exagero, dos clientes. Você acredita?

A culpa é sempre de alguém. Ou de algo. Esta é a naturza humana. 

Ao mesmo tempo,  quase nunca encontro pessoas que dizem de si mesmas: “Preciso ser mais produtivo!”; “Quero fazer um curso para aumentar a minha eficiência” ou “Tenho sido egoísta e preciso melhorar”.

Não! A culpa do insucesso é sempre do outro.

Sabe. Um pouco de autocrítica é bom em qualquer situação. Não culpar-se ou condenar-se – jamais! Porém, conhecer os nossos pontos fortes a fim de reforçá-los e os fracos para melhorá-los é um dever profissional. Mais que isso,  deve ser uma exigência da vida. 

Por favor, você que me lê, atente-se para este alerta e me desculpe se eu não for delicado.  Aqui vai: “Não deixe que o seu tempo na empresa lhe faça tão insensível a ponto de esquecer-se do seu tempo sem empresa.” 

Invista em avançar, melhorar, progredir e desenvolver.  O homem é como a terra. Quando não produz bons frutos, produz mato e ervas daninhas. 

Faça a sua escolha e decida como você deseja prosseguir. 

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A REAL CHAVE DO LUCRO

Abraham Shapiro

Quando os economistas falam de produtividade, eles se referem a uma relação entre o que se usa na produção de alguma coisa e o que se obtém ao final do processo. 

Já a produtividade da mão de obra mostra quantas horas de trabalho são demandadas para produzir qualquer bem. 

Então me permita perguntar: 

- Qual é a sua produtividade pessoal? Você sabe definir com as suas palavras?

As possibilidades de resposta são amplas. Uma delas pode abordar quanto você consegue realizar no tempo a que se dedica ao seu trabalho.

Um trabalhador norte-americano produz o mesmo que cinco trabalhadores brasileiros em tempo equivalente. Isto é oficial. Aquele é cinco vezes mais produtivo do que estes, inclusive em situações corriqueiras ou domésticas. 

A questão é: quanto vale o trabalho de um americano? E o de um brasileiro?

Depende. 

Se o produto que ambos produzirem for igual e vendido pelo mesmo preço, o operário brasileiro ganhará um quinto do que o americano vai ganhar. Neste caso, o brasileiro sempre será mais pobre do que o americano. 

Mas se o brasileiro ganhar o mesmo que o americano, o produto que ele produzir custará cinco vezes mais. E aí, o país deixa de ser competitivo porque os custos são altos demais.

Como se vê,  produtividade é o fator que determina tanto as perspectivas reais de ganho de um profissional quanto de um país. E isto me faz pensar que qualquer empresário que se preocupasse realmente com a produtividade de seu pessoal ganharia muito, mas muito mais dinheiro do que gastando sua energia nos pontos em que quase todos investem acreditando ser a coisa certa, porém sem retorno algum. 

Produtividade! Esta é a senha de acesso a um mundo real de lucros e de mercados!  

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