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CONHEÇA AS MULHERES DA GERAÇÃO MILÊNIO

Ana Malvestio

 

Nascidas entre 1980 e 1995, as mulheres da geração Y, ou geração Milênio, têm levado novas demandas ao mundo empresarial. Criadas num mundo constantemente conectado às tecnologias e cada vez mais globalizado, elas promovem mudanças de comportamento e novas expectativas em termos de carreira e mercado de trabalho. Para atrair e reter esses talentos, empresas no mundo todo têm percebido a necessidade de rever aspectos culturais e empreender mudanças na sociedade no que diz respeito a postura e benefícios.

 

O número de mulheres da geração Milênio que entram no mercado de trabalho está em constante elevação. Essas jovens já atingem escolaridade superior à de seus colegas homens e, cada vez mais, estudam e se capacitam a fim de galgar espaços em todas as camadas organizacionais.

Com 50% de profissionais mulheres e 80% de profissionais da geração Milênio, a PwC promoveu, em parceria com o Instituto Optimum Research, uma pesquisa intitulada “The female millennial — A new era of talent”.

 

Anualmente, a PwC contrata cerca de 20 mil profissionais dessa geração, metade composta de mulheres, razão pela qual é estratégico e prioritário entender melhor como atrair, engajar, desenvolver e reter esses talentos femininos.

 

A pesquisa global atingiu mais de 10 mil pessoas em 75 países, todas com idade entre 20 e 35 anos. Em torno de 86% eram mulheres, e o Brasil foi o terceiro país com maior número de respondentes, apresentando um padrão de respostas bastante similar ao padrão de respostas global.

 

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A pesquisa aponta que as mulheres da geração do Milênio configuram uma nova era do talento nas organizações: elas têm alta escolaridade, confiança, ambição e objetivos claros em relação à carreira.

 

A confiança é algo bastante característico dessa geração e demonstra empoderamento. As mulheres do milênio no Brasil (76%), Índia (76%) e Portugal (68%) são as mais confiantes em relação à carreira, enquanto suas congêneres no Japão (11%) e Alemanha (19%) são as menos confiantes.

 

Oportunidades de progresso na carreira foram classificadas por 53% das mulheres respondentes como a característica mais atraente em relação à empresa. E a falta de oportunidades de aprendizagem e progressão na carreira foi apontada como a principal razão para deixarem o emprego, o que desmente a opção de se dedicar à família como o principal motivo de demissão.


O estudo revela, contudo, que 71% das mulheres entrevistadas não sentem que as oportunidades são realmente iguais para todos.

 

Com uma visão muito clara da importância de uma experiência internacional, 71% das mulheres da geração Milênio gostariam de trabalhar fora de seu país de origem. O interesse das mulheres nunca foi tão alto: 69% buscam essa experiência e 63% sentem que essa é uma questão crítica para o desenvolvimento de sua carreira. Ao longo da última década, dobrou o número de mulheres que vivem fora de seu país de origem, mas mesmo assim elas constituem apenas 20% dos expatriados.Portanto, oferecer a possibilidade de trabalhar em outros países às mulheres é um diferencial competitivo para os empregadores.

 

Os resultados da pesquisa levaram a mais uma descoberta sobre as mulheres da geração Milênio: elas verbalizam claramente que querem um trabalho que tenha propósito, querem contribuir de alguma maneira para com o mundo e querem ter orgulho de seu empregador; por isso, ambos os gêneros demonstram não ter interesse em alguns setores da economia, por conta da imagem — principalmente serviços financeiros e óleo e gás.

 

Embora as mulheres constituam hoje 60% dos empregados em serviços financeiros e 19% dos senior managers, 22% das mulheres da geração Milênio dizem não ter interesse nesse segmento.


O setor de óleo e gás é predominantemente masculino, da universidade (só 27% dos alunos de ciências, tecnologia, engenharia e matemática são mulheres nos países do G20) à empresa — as empresas, por sinal, terão de valorizar as mulheres se quiserem atraí-las.

 

A reputação é outro ponto que influencia suas decisões. As empresas devem se comunicar melhor e ser mais transparentes para atrair os talentos da geração do milênio, pois 57% das entrevistadas revelaram que evitariam trabalhar em determinados setores, como serviços financeiros e área de óleo e gás, por acreditarem que eles projetam uma imagem negativa.


Outro aspecto que a pesquisa revelou é que as mulheres da geração Milênio têm preferência por receber pessoalmente feedbacks de alta qualidade, em tempo real e com foco no futuro, em vez de retornos por meios digitais.

 

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Por fim, a pesquisa revelou, contudo, que não há diferenças entre as mulheres e os homens da geração Milênio quanto ao equilíbrio entre o aspecto profissional e o aspecto pessoal: no total, 97% responderam que querem uma vida equilibrada.

 

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A possibilidade de uma agenda de trabalho flexível foi o terceiro item mais valorizado pelas respondentes da pesquisa. Essa abertura traz para as empresas uma mudança na forma de medição trabalho: os resultados produzidos são mais importantes do que o número de horas trabalhadas. Além disso, a liberdade/flexibilidade de seus profissionais é fator motivador e, consequentemente, gerador de bons resultados.

 

Acima da flexibilidade, os itens mais valorizados por esses jovens, segundo a pesquisa, são as oportunidades de ascensão profissional e os salários competitivos. Há quase três anos, a PwC Brazil introduziu o programa FlexMenu. A iniciativa veio para atender à demanda crescente dos funcionários, principalmente os da geração Milênio, por equilíbrio entre trabalho e vida pessoal (ver quadro “FlexMenu: trata-se de trabalhar de forma diferente”).

 

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Ainda que o caminho para a igualdade de gêneros seja longo e de muita mudança cultural, as mulheres da geração Milênio não encontram mais o mesmo ambiente profissional do qual fizeram parte suas mães e avós. Mais bem qualificadas, mais confiantes e ambiciosas, elas fortalecem a demanda por novas estratégias de mercado e mudanças culturais em ambientes já considerados engessados. Para manter a competitividade num mercado de constantes e rápidas mudanças, a adaptação das empresas acaba por ser inevitável.

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O MBA DO VALE DO SILÍCIO

Pedro Doria | E&N O Estado de S. Paulo

O Vale do Silício é uma vila. Uma meia dúzia de cidades espalhadas pela península, San Francisco abaixo. Poucos prédios, muitas casas, e as pessoas todas se conhecem. Se encontram nos eventos aos quais todos vão durante a semana e nos poucos restaurantes perto de casa, sábado e domingo. Alguns dos nomes mais conhecidos do Vale são repetidos nas páginas de negócios mundo afora. Mas há outras pessoas conhecidíssimas, importantes, até fundamentais para a indústria de tecnologia, cujos nomes se limitam aos bastidores. Bill Campbell, que morreu na última segunda-feira, 18, aos 75, era o mais importante destes.

Foi ele quem ensinou Steve Jobs (Apple), Jeff Bezos (Amazon), Larry Page e Sergey Brin (Google) e Marc Andreessen (Netscape) a serem CEOs. O alto comando de três gerações do Vale, fundadores de empresas nascidas entre as décadas de 1970 e 2000. Ninguém o chamava pelo nome. Era o coach. O treinador. Porque Campbell, por formação, era treinador de times universitários de futebol americano.

Em 1979, quando o Vale começava a explodir, Campbell estava encerrando sua carreira como treinador na Universidade de Columbia, uma das melhores dos EUA. Dirigiu o time ali por 16 anos, uma carreira e tanto, durante a qual bateu alguns recordes. Mas já era um executivo de médio escalão, entre os anos 1980 e 90, quando seu principal talento tornou-se óbvio.

Em um ambiente em que há muitos gênios, no qual a cultura estimula o inventor na garagem responsável por uma ideia revolucionária, a autocracia brota a toda hora. Há muitos berros nas salas de reunião do Vale, há desdém por erros dos outros, e recusa de encarar problemas de frente. Está lá, sempre, a constante esperança de que um lance de brilhantismo resolverá tudo. Muitos quebram assim.

Dirigir uma startup de tecnologia é difícil. Na primeira fase, são negócios pequenos, com pouca gente. As de sucesso entram numa segunda fase em que se contrata muita gente, muito rápido, e o crescimento repentino gera atritos e problemas de gestão que podem pôr em risco a sobrevivência do negócio.

Durante muito tempo, a estratégia dos investidores foi, através do conselho, retirar do comando o fundador problemático e contratar um executivo de carreira. E o problema, aí, é que invariavelmente a faísca que fazia daquele negócio único se esvai.

Até que começaram a contratar Bill Campbell.

Ele tinha uma habilidade rara com pessoas. E defendia que o fundador era a principal arma de qualquer startup. É quem tem a visão do negócio e a gana de vencer. Mas, quase sempre jovens, entusiasmados com o sucesso inicial, tendem a julgar-se infalíveis.

O coach era contratado para orientá-los. Ganhava sua confiança, tornava-se um conselheiro para a lida com pessoas. Como formar um time, como orientar o caminho, como descentralizar sem perder o rumo.

Num momento em que executivos da Amazon pressionaram pela saída de Bezos, Campbell mudou-se para Seattle para aconselhá-lo por seis meses. Nos primeiros dez anos do Google, foi presença constante, semanal, para longas conversas principalmente com Larry Page. Quando retornou para a Apple, Steve Jobs tirava pelo menos uma manhã por semana para fazer suas caminhadas com o coach.

E era, também, um sujeito generoso. Morreu muito rico porque investiu em muitas empresas. Mas, para a maior parte de suas consultorias, não cobrava. Não ganhou do Google, não ganhou da Amazon. Foi pago pela Apple porque tinha cadeira no Conselho Administrativo. Era um sujeito único. Acreditava que o Vale o havia feito um homem rico e feliz. Ajudar fundadores a se tornarem grandes empresários tornou-se uma missão pessoal.

Bill Campbell foi, sozinho, um MBA ambulante. O MBA no qual quase todos os grandes nomes do Vale se formaram.

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